« Nous faisons – 30 % sur le carnet de commandes par rapport à l’année dernière ! Comment nous ajuster ? »

« Nous faisons – 30 % sur le carnet de commandes par rapport à l’année dernière ! Comment nous ajuster ? »

La crise fait peser sur les dirigeants et les investisseurs une gestion très complexe des priorités. Ces priorités peuvent paraître parfois conflictuelles entre elles. D’un côté, il faut parer au plus pressé et gérer les urgences (elles sont très nombreuses en ce moment !) et de l’autre, il faut éviter la tentation du repli, en n’oubliant pas de réformer, de donner des perspectives et de préparer un projet à moyen terme pour « après la crise ». Car si personne ne sait quand « nous sortirons de la crise » tous s’accordent que « nous en sortirons un jour ». Aussi faut-il dès maintenant anticiper la reprise en mettant en place une organisation plus efficace et ainsi être prêts à saisir des opportunités.

Travailler dès maintenant à la sortie de crise par la mise en place d’une organisation « allégée en coûts fixes », qui soit plus efficace et plus productive ne répond pas à la demande ambiante de plus de « visibilité » pour l’avenir. C’est un fait. En revanche, c’est déjà disposer d’un avantage compétitif sur ses concurrents.

Parfois les actionnaires ont le désir de réformer mais par manque d’informations pertinentes ou de chiffres clés ne savent pas par quoi commencer…ou pire ont les informations quand il est trop tard …

La crise c’est aussi l’occasion de ressortir le vieux débat « Rupture ou continuité ». Il y a des moments où la rupture est nécessaire et c’est le cas maintenant. Il faut également, et ce n’est pas antinomique, des professionnels de la continuité pour gérer le système derrière les phases de rupture. Les méthodes qui traditionnellement échouent sont celles où le « central » impose sans concertation des solutions à la base. Les méthodes qui réussissent sont celles qui consistent à travailler avec les gens du terrain, à les écouter et à leur faire accepter par la concertation les phases de rupture ou de continuité.

Préambule : Verbatim de ce qui se dit dans les entreprises depuis Septembre 2008

Nos missions dans les entreprises nous ont permis d’entendre depuis Septembre 2008 partout les mêmes choses.

1- Les dirigeants disent :

« Nous traversons une crise passagère de trésorerie. Heureusement elle n’est que passagère car notre reporting est bon et notre business plan est encore meilleur…
Notre direction financière n’est pas du tout au niveau ; elle n’a pas anticipé la crise…
Nos actionnaires ne veulent pas remettre de l’argent. Ils ne comprennent pas notre business modèle et encore moins notre stratégie.
Nos banquiers ne nous aiment pas.
Cela fait quinze ans que je suis dans le métier ; nous n’avons pas besoin de contrôle de gestion. J’ai tout dans la tête.
Chez nous c’est différent. Dans notre activité on ne peut rien prévoir à l’avance ; ni le CA ni les prises de commandes… »

 Déni de gravité de la situation
 Pas d’envie de passer à l’action

2- Les directeurs financiers disent :

« Les commerciaux font n’importe quoi.
La comptabilité n’est pas à jour.
Le système d’information ne marche pas.
Heureusement par miracle les plus et les moins se compensent.
Dans notre activité on ne peut pas modéliser la prévision de trésorerie.
Et pourtant nous sommes surchargés de boulot.»

 Lassitude ; Démotivation des équipes
 Problèmes mal posés ; consommation de ressources ; dispersion

3- Les actionnaires disent :

« C’est inacceptable de constater que les plus et les moins se compensent…et que personne ne nous l’ait dit. Que fait le Directeur Financier de ses journées ?
Pour nous ce n’est pas la même chose : + 1000 – 1020 = - 20 et + 100 – 120 = - 20.
Nous devons supprimer tous les foyers de pertes. Nous voulons comprendre ce qui se passe. »

 Peur d’être surpris, de découvrir quelque chose ou qu’on leur cache quelque chose
 Manque d’information fiable pour agir

Le Plan VIGICASH : 15 priorités pour « faire » plus de cash et sortir plus forts de la crise…

1- Faire le point

1-1- Remettre la comptabilité à jour
Il est impossible de faire la vérité sur les marges sans une comptabilité « propre » et à jour.
En attendant prenons l’hypothèse que la Trésorerie a raison ; arrêtons de payer plus que nous n’encaissons…

1-2- Comprendre où on perd et où on gagne de l’argent et mettre l’équipe commerciale sous contrôle
En complément de la rentabilité par produits ou par famille de produits, mettre en place une analyse de la rentabilité par origine des commandes, réseaux de distribution, typologie de clients et géographie des ventes.
Corriger les anomalies par des plans d’actions appropriés et détaillés tout ce qui tire les moyennes de marges vers le bas. C’est peut être le moment d’arrêter des activités déficitaires, d’arrêter de se disperser ou d’augmenter les prix…

1-3- Elaborer une prévision de trésorerie à 3 mois puis à 12 mois
C’est la fin du scenario unique. Du budget tout puissant, intangible, voire dogmatique.
Les entreprises qui s’en sortent le mieux ont élaboré plusieurs « scenarii » (entre 4 et 6 hypothèses de travail).
Un scenario à 0 %, un autre à – 5 % etc… jusqu’à – 30 %.
Toute trésorerie est modélisable. L’arrêt du pilotage à vue ou par le rétroviseur est une condition indispensable de la sortie de crise. La prévision de trésorerie nous indique de combien de temps nous disposons pour tenir, pour identifier les causes de nos problèmes et pour nous restructurer.
La trésorerie c’est le symptôme : pas le mal lui-même. La trésorerie c’est la conséquence de toutes les bonnes ou mauvaises décisions dans l’entreprise. La trésorerie doit être mise au cœur du système de pilotage de l’entreprise en période de crise. En revanche, la trésorerie est un indicateur, au mieux un outil. Pas la finalité. La finalité, ce sont les actionnaires. Ce sont les actionnaires qui ont la clé. Ce sont eux qui décident de réinvestir, de passer la main (d’arrêter ou de vendre) ou de changer les dirigeants. Mais comment les actionnaires peuvent-il exercer leurs responsabilités s’ils ne disposent pas des informations indispensables à leurs yeux ?

2- Accélérer

2-4- Raccourcir les circuits de décision et se recentrer sur l’essentiel : le cash, les marges et la chasse aux coûts fixes
C’est une évidence l’équipe de management doit être soudée autour de la Direction Générale. Même si les périodes de perturbation sont propices à un management plus participatif, il faut un pilote. Quelqu’un qui tranche. 
Corollaire de ce qui précède c’est à la Direction Générale qu’il incombe de communiquer sur les enjeux et les priorités.
Ce qui se conçoit clairement s’énonce clairement : il est indispensable d’écrire les responsabilités de chacun ; notamment pour ce qui concerne le cash, le recouvrement, le credit management, la gestion des litiges, le passage au contentieux des clients les plus récalcitrants ou à risque …
Toute l’équipe de management est sollicitée pour travailler à la « variabilisation » des coûts…Les séances de « brainstroming » sur ce thème sont plus que jamais d’actualité. Toute contribution la plus minime soit elle est bonne à prendre…

2-5-Renforcer temporairement le positionnement de la Finance
Le visa Finance sur les engagements de dépenses, les embauches, les décaissements, l’émission des avoirs, les délais ou conditions de paiement doit être momentanément renforcé.

2-6- Organiser des Comités de Pilotage des plans d’actions une à deux fois par semaine
Rédiger des comptes rendus des comités de pilotage et les diffuser pour action dans les 24 heures est nécessaire.
Sans oublier de mentionner le qui fait quoi et pour quand en face de chaque action.
Le maître mot de la Trésorerie tendue : « Team spirit » ou encore « tous sur le pont ».

3- Agir sur …les comptes clients

3-7- Mettre à jour et pointer la balance âgée au minimum toutes les semaines
La balance âgée doit être diffusée jusqu’aux équipes commerciales.
Des réunions hebdomadaires entre les administratifs (compta, administration des ventes) et les opérationnels (commerciaux, magasin, atelier, service qualité, etc…) pour analyser ensemble l’évolution de la balance âgée et partager le travail de relance, raccourcir les délais de résolution des litiges ou d’émission des avoirs…doivent être organisées.
Ne pas oublier d’effectuer et de diffuser des comptes rendus détaillés de ces réunions en mentionnant devant chaque tâche le qui fait quoi et la date de finalisation prévue pour chaque tâche.

3-8- Prendre l’habitude d’appeler les clients au téléphone en plus de leur envoyer des lettres de relance par courrier ou par mail
C’est le retour d’une énergie durable qu’on avait un peu trop vite oubliée (et pourtant inépuisable) : l’huile de coude ! Chaque jour, chaque manager prend son téléphone et appelle 10 clients !
Le management doit contrôler que les appels sont effectués en quantité suffisante et former les personnes à l’utilisation du téléphone.

3-9- Mettre en place des procédures de relance avant l’échéance
Relancer les clients après l’échéance et entendre au téléphone le sacrosaint « Nous n’avons pas reçu la facture » fait perdre en moyenne 10 jours de BFR. Toujours commencer par les clients les plus difficiles. Relancer les factures avant l’échéance n’ajoute pas de travail : au contraire cela diminue à terme le travail de relance en le déplaçant de l’aval vers l’amont.

3- Agir sur…les comptes fournisseurs

3-10- Attention à ne pas trop tirer sur la corde … le retard fournisseur comme source de financement a ses limites…
Outil indispensable de la gestion de crise : la balance des fournisseurs par antériorité de solde ; elle est mettre à jour toutes les semaines voire tous les jours…
Analyser ses risques régulièrement (granulométrie) par nature de fournisseurs – attention aux fournisseurs susceptibles de bloquer la production (sous traitants, intérim, matières premières, énergie, etc…).

3- Agir sur …les stocks

3-11- Réduire le nombre de références ou de fournisseurs et se concentrer sur l’essentiel
Contrairement aux idées reçues, il est utile de réduire les stocks des produits qui tournent le plus vite (parce qu’ils tournent plus vite ils sont fabriqués plus souvent – il n’est donc pas nécessaire d’en avoir trop en stock).
Au contraire, il peut être utile de maintenir les stocks des produits qui tournent moins souvent (afin d’éviter les ruptures ou de devoir les fabriquer en petites quantités).

3- Agir sur …les banques

3-12- Sécuriser les financements par le dialogue avec les banquiers ou établissements de crédit (et non plus par des effets d’annonce successifs)
Aller voir les banquiers ou ne pas aller voir les banquiers ? Telle est la question ! Souvent l’entreprise n’a pas le choix : ce sont les banquiers qui demandent à nous voir. La bonne pratique consiste à aller les voir quand on a quelque chose à leur dire c'est-à-dire quand on a fait le point (diagnostic détaillé de l’état de la trésorerie et des causes de sa dégradation) et quand on a pris le rythme des réunions hebdomadaires de suivi du plan d’actions.

4- Sortir de la crise

4-13- Récompenser les « vaillants », ceux qui prennent des initiatives…
Parmi les nouvelles missions assignées au Comité de Direction il y a celle d’observer, de surveiller de près qui, dans la tourmente, prend des initiatives et qui au contraire baisse les bras ou se la joue « perso ». Les équipes du terrain doivent se sentir observées sous ce nouvel angle. Le Comité de Direction ne doit pas hésiter à envoyer des messages clairs et sanctionner ceux qui baissent les bras, ne jouent pas le jeu ou démotivent les autres …Le Comité de Direction aura bien évidemment le souci de s’appliquer à lui-même ce nouveau mode d’évaluation et de montrer l’exemple.

4-14- Renforcer les indicateurs de suivi de la performance commerciale
Maintenir le chiffre d’affaires en période de crise est un combat de tous les instants.
Les contrôles doivent être renforcés dans les domaines suivants :
- nombre de visites ou de RV par commercial, par client, par semaine ou par mois,
- nombre de propositions par RV effectué, prises de commandes par visite,
- taux de concrétisation des propositions en commandes ou en contrats, etc…
La direction financière ou le contrôle de gestion peuvent aider à mettre en place ce type de tableaux de bord puis à les faire vivre.

A moyen, terme il est souvent indispensable de faire évoluer le calcul de la rémunération variable des commerciaux en passant progressivement d’un calcul souvent basé sur les prises de commandes ou sur le CA facturé à un calcul basé sur les marges encaissées. Ces nouveaux modes de calculs de commissionnements doivent être expliqués au préalable…

4-15- Rechercher de nouveaux financements sur la base d’un Business Plan assaini et réaliste
- Assaini : c'est-à-dire tirant l’expérience des erreurs éventuelles du passé (diversifications ratées, dispersions sur un trop grand nombre de segments ou de territoires) ou tout au moins de l’inertie au changement de l’entreprise,
- Réaliste : c'est-à-dire conforme au chiffre d’affaires et au carnet de commandes actuels ; dans la pratique cela signifiera que le Business Plan soit validé et documenté par le Directeur Financier (qui sera au côté du chef d’entreprise le garant de sa bonne exécution vis-à-vis des actionnaires).

Synthèse : La fin du « QIPM ? » « Quel intérêt pour moi ? »
Vive le « Nous » !

Mener de front ces 15 chantiers prioritaires, c’est parfois remettre en cause des années de fonctionnement en silos, où chacun de ne se préoccupait nullement de ce qui se passait dans le service d’à côté. Ces comportements égoïstes (le cas le plus fréquent consistant en la guerre perpétuelle entre le service commercial et la finance) étaient souvent encouragés par la Direction Générale qui trouvait un certain intérêt à « diviser pour mieux régner ».
Passer d’un fonctionnement hiérarchique à une gestion des problèmes plus participative ou plus transversale prend du temps. La Direction doit renoncer à une partie de son pouvoir. Passer d’un rôle d’arbitre à un rôle de facilitateur. C’est douloureux. Il y a parfois des petits pincements à l’ego.

« Il faut que tout change pour que rien ne change » faisait dire Luchino Visconti à l’un de ses personnages dans « Le Guépard ». A peine la période de turbulences commencée que nous regrettons déjà les belles années qui l’ont précédée. Nous ne pouvons pourtant pas revenir en arrière. « Il faut que tout change »…à commencer par les modes managériaux qui devront désormais immanquablement sanctionner les comportements de type « Moi, moi, moi » et privilégier le collectif, l’écoute du terrain (phase incontournable avant sa remobilisation). 

Nous sortons d’une époque où de plus en plus tout venait d’en haut et où tout ce qui dépendait d’en bas était réduit à minima. Avec pour conséquence souvent une forme de confiscation du sens, source de démotivation des cadres mais aussi de la base.

Suffit il pour autant d’emprunter au vocabulaire de la navigation par forte tempête le fameux « tous sur le pont » pour mobiliser face à la récession, annoncée ?

Il y a fort à parier qu’une fois les beaux discours prononcés la situation aura encore régressé sous l’effet de la multiplication des mauvaises nouvelles ou des rumeurs.
La crise que nous traversons vient souvent s’ajouter à d’autres problèmes non résolus par le passé : réorganisation manquée, fusion-acquisition traumatisante, passage de relai générationnel difficile dans l’entreprise familiale, diversifications ratées, etc…

Face à un futur de plus en plus incertain, certains managers, dépassés par les événements, ne sont pas taillés pour le rôle. D’autres au contraire se révèlent. Managers de terrain, ils font preuve de sang froid et de courage. Ils gagnent dans l’adversité le respect de leurs équipes.
Comment font-ils concrètement ? Ils partagent l’information, redonnent à chacun le pouvoir de dire son mot. Les responsabilités et la prise d’initiative sont redistribuées tout au long de la chaîne hiérarchique ce qui n’enlève en rien au management son devoir de trancher.

C’est une formidable révolution qui s’annonce. Une révolution sans grand soir, juste par petites touches. Avec à la clé une redistribution des cartes dans les entreprises. Nous, les managers de « terrain », faisons le pari qu’il y a beaucoup plus à gagner qu’à perdre quand la météo devient agitée. A nous de saisir ces opportunités. La vie des entreprises n’a jamais été un long fleuve tranquille. Elle ne le sera jamais. A nous de passer à l’action !

Source: David BRAULT, Fondateur et Directeur Associé d’Objectif CASH
Fondateur d’Objectif CASH, spécialiste de la Direction Financière Opérationnelle & Management de Transition
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