Selon les résultats préliminaires d’une enquête menée à l’échelle internationale, peu d’organismes dans le monde tirent le maximum de leur tableau de bord. L’absence d’un lien entre le tableau et la planification stratégique pourrait bien expliquer la différence entre les gagnants et les perdants.

Une question se pose : est-ce que les organismes utilisant un tableau de bord à orientation stratégique obtiennent plus, moins ou autant d’avantages de leur système que les organismes ayant un tableau à orientation tactique? Nous allons tenter ici d’y répondre à la lumière des six principes jugés importants par Kaplan et Norton lorsqu’on veut imprimer une orientation stratégique à l’organismeⁱ. Nous utiliserons également ces principes comme cadre pour examiner les raisons possibles de l’efficacité d’un tableau de bord.

Résultats de l’enquête internationale sur les tableaux de bord

Nous traitons de la question à partir des résultats de notre enquête internationale en ligne sur les tableaux de bord. Nous y examinons, entre autres, l’adoption de tableaux de bord dans le monde et l’usage qui en est fait (pour en savoir plus ou participer à l’enquête, allez à www.graziadio.pepperdine.edu/shaps). Cette enquête en huit langues affichée sur le Web est parrainée par CMA Canada et d’autres organismes professionnels et sociétés-conseils du monde entier. Le rôle de ces parrains était d’inviter leurs clients ou membres à participer à l’enquête. (D’autres organismes ont parrainé l’enquête : AICPA, Balanced Scorecard Netherlands, CAM-I, CIMA, CompetitiveScotland.com, Deloitte Germany, Hyperion Solutions, IMA, Van der Leer et Yacsa.com.)

Jusqu’à maintenant, 382 réponses valides ont été reçues de 44 pays. Parmi les répondants, 193 (51 %) ont indiqué qu’ils avaient un tableau de bord. (On a demandé aux répondants d’utiliser leur propre définition de tableau de bord pour répondre aux questions.)

Dans l’enquête, les répondants peuvent indiquer quels éléments, dans la liste fournie, font partie de leur tableau de bord actuel et lesquels il serait nécessaire d’inclure (dans le cadre d’éventuelles améliorations). L’enquête comporte aussi une série de questions sur le lien, le cas échéant, entre le tableau de bord des répondants et la stratégie de leur organisation. Pour la liste des caractéristiques et des questions comprises dans l’enquête, nous avons repris les six principes régissant un organisme à orientation stratégique selon Kaplan et Norton. Nous avons ensuite regardé quels organismes répondants appliquent (ou non) les principes en question et quels avantages ils tirent de leur tableau de bord.

Les six principes de Kaplan et Norton

Voici les principes énoncés par Kaplan et Norton et certains des principaux éléments d’un tableau de bord :

1. Constituer une équipe de direction pour enclencher le changement, ce qui suppose aussi l’élaboration d’une vision et d’une stratégie.
2. Traduire la stratégie en termes opérationnels, ce qui comprend la création de schémas stratégiques.
3. Relier l’organisme à sa stratégie et l’harmoniser avec elle, ce qui inclut la création, pour les différentes unités et différents niveaux, de tableaux de bord qu’il faut ensuite relier entre eux.
4. Faire de la stratégie l’affaire de tous, ce qui suppose de la communication et de l’information afin de sensibiliser les employés et de les amener à participer, ainsi que des primes liées à des objectifs dans le tableau de bord.
5. Relier la stratégie au budget, notamment en attribuant un coût aux initiatives stratégiques au cours de la planification.
6. Faire de la stratégie un processus continu, notamment en comparant les résultats aux objectifs à court et à long terme, et aux mesures d’amélioration.

Définition et analyse des groupes

Pour étudier les effets d’un tableau de bord à orientation stratégique, nous avons examiné deux groupes ayant obtenu des résultats totalement différents.

Le groupe observant les pratiques exemplaires comprend des organismes qui :

• ont un tableau de bord en place depuis plus d’un an (en moyenne, 4,5 ans);
• se servent du tableau de bord pour concrétiser leur vision;
• ont un tableau de bord qui facilite une harmonisation durable, et
• tirent des avantages importants de leur tableau de bord.

Dans le groupe des organismes qui n’ont obtenu aucun avantage de leur tableau de bord, les organismes ont répondu « Pas tout à fait d’accord », « Pas d’accord » et « Pas du tout d’accord » à l’énoncé : « Notre entreprise a réalisé des bénéfices significatifs grâce à notre système de tableau de bord ».

Le pourcentage de répondants nord-américains est de 35 %. Nous pourrions nous attendre à ce que le pourcentage des organismes observant les pratiques exemplaires et de ceux n’ayant obtenu aucun avantage soit à peu près le même. Or le pourcentage des premiers en Amérique du Nord est de 28 % et celui des seconds, de 50 %. Voici des explications possibles :

1. Comme le reste du monde a adopté le tableau de bord après l’Amérique du Nord, il a tiré des leçons des erreurs commises par les organismes nord-américains.
2. Pour des raisons culturelles, les organismes nord-américains tendent à adopter une orientation plus tactique que stratégique; d’où leur succès mitigé (voir ci-dessous), étant donné qu’une orientation stratégique donne de meilleurs résultats.

L’étape suivante de notre analyse a consisté à enquêter sur chaque groupe afin d’évaluer le degré d’adhésion aux principes de Kaplan et Norton. Les résultats de cette analyse sont révélateurs. Même si nos analyses ont porté sur les six principes, nous nous attardons à trois d’entre eux :

• Relier la stratégie au budget
• Faire de la stratégie un processus continu
• Relier l’organisme à sa stratégie et l’harmoniser avec elle

Relier la stratégie au budget.Nous avons demandé aux répondants des deux groupes si les mesures utilisées dans le tableau de bord de l’entreprise étaient les mêmes que celles sur lesquelles sont basés les objectifs annuels et à plus long terme au cours de la planification et de l’établissement du budget. La réponse moyenne à cette question sur une échelle de 1 (pas du tout d’accord) à 7 (tout à fait d’accord) est révélatrice. Le groupe observant les pratiques exemplaires a déclaré une intégration beaucoup plus grande des mesures lors du processus budgétaire. En fait, 83 % des organismes de ce groupe sont tout à fait d’accord ou d’accord pour dire que les mesures utilisées dans le tableau de bord étaient aussi utilisées lors du processus budgétaire. Seulement 25 % des organismes du groupe n’ayant obtenu aucun avantage étaient d’accord (aucun n’était tout à fait d’accord).

Faire de la stratégie un processus continu. Un aspect important de ce principe consiste à veiller à ce que les résultats fassent l’objet de discussions et à ce que l’on en tire des leçons stratégiques. Les organismes ayant une orientation stratégique ont besoin de mécanismes pour évaluer continuellement leur stratégie, en discuter et la modifier. Nous avons demandé aux répondants des deux groupes si leur tableau de bord renseignait mieux les dirigeants de manière à ce qu’ils puissent rajuster leur plan stratégique au cours de la période opérationnelle. La réponse moyenne à cette question dans les deux groupes (sur la même échelle que précédemment) montre qu’il en est davantage ainsi pour le groupe observant les pratiques exemplaires, dans lequel 78 % des organismes étaient tout à fait d’accord ou d’accord pour dire que leur tableau de bord adhérait à ce principe, alors que seulement 17 % des organismes de l’autre groupe étaient d’accord (aucun n’était tout à fait d’accord).

Relier l’organisme à sa stratégie et l’harmoniser avec elle. Il doit y avoir un lien entre la stratégie et les ressources humaines de l’organisme. Nous avons demandé aux deux groupes de décrire comment leur organisme reliait la stratégie au tableau de bord. Si un organisme utilisait l’une des deux méthodes ci-dessous ou les deux, le lien était considéré comme stratégique :

• La responsabilité de la mise en œuvre des actions ou des initiatives de la stratégie est attribuée aux employés (équipes, services, etc.). Les initiatives sont soutenues par des mesures. Ces mesures figurent sur les tableaux de bord des personnes responsables et, par conséquent, s’harmonisent avec la stratégie.
• Chaque tableau est déployé jusqu’au niveau suivant — ce qui, selon nous, contribue à soutenir notre stratégie.

Dans le groupe observant les pratiques exemplaires, 78 % des orga-nismes ont choisi l’une de ces méthodes ou les deux, contre 33 % seulement dans le groupe n’ayant obtenu aucun avantage.

Des constatations analogues ont été faites pour chacun des six principes. La figure 1 compare le nombre de principes stratégiques de Kaplan et Norton observés dans chaque groupe. Les organismes qui en observent cinq ou six sont considérés comme ayant une orientation stratégique marquée; ceux qui en observent trois ou quatre ont une orientation stratégique modérée, et ceux qui en observent moins que trois ont une faible orientation stratégique.

Une conclusion évidente ressort de la figure 1. Les organismes donnant une forte orientation stratégique à leur tableau de bord sont plus susceptibles d’en tirer des avantages importants que ceux dont le tableau n’a pas cette orientation. Force est de constater qu’un grand nombre d’entreprises n’utilisent pas efficacement leur tableau de bord.

Parmi les organismes du groupe observant les pratiques exemplaires, 78 % adhéraient étroitement aux principes d’orientation stratégique, contre à peine 16 % des organismes du groupe n’ayant obtenu aucun avantage.

La figure 2 résume les constatations pour chaque principe. Dans le groupe observant les pratiques exemplaires, la plupart des principes de Kaplan et Norton s’harmonisent avec des caractéristiques du tableau, dans la plupart des cas. Le seul principe dont l’application semblait un peu moins fréquente (73 % des cas) était le numéro 2 — (Traduire la stratégie en termes opérationnels, ce qui comprend la création de schémas stratégiques).

Dans le groupe n’ayant obtenu aucun avantage, le principe qui revenait le plus souvent (83 %) était le numéro 3 (Relier l’organisme à sa stratégie et l’harmoniser avec elle), suivi du numéro 4 (Faire de la stratégie l’affaire de tous, ce qui suppose de la communication et de l’information afin de sensibiliser les employés et de les amener à participer, ainsi que des primes d’encouragement), présent dans 58 % des tableaux de ce groupe. Tous les autres principes apparaissaient seulement dans 25 % à 42 % des cas.

Avantages d’un tableau de bord à orientation stratégique

Un grand nombre d’avantages peuvent être attribués à un tableau de bord à orientation stratégique. On a demandé aux organismes d’indiquer les avantages qu’ils avaient obtenus avec leur tableau de bord. Les avantages les plus fréquemment cités dans le groupe observant les pratiques exemplaires étaient une meilleure communication, la possibilité de mesurer les performances et la compréhension des causes et des effets des mesures et de la stratégie. Les autres avantages étaient :

• Concordance organisationnelle
• Augmentation des revenus
• Réduction des coûts
• Capacité de relier les performances à la compensation
• Capacité d’harmoniser le comportement des employés avec la stratégie
• Capacité de prendre des décisions stratégiques plus rapidement avec des informations de meilleure qualité

La figure 3 résume la fréquence des avantages cités dans le groupe observant les pratiques exemplaires.

Les participants à l’enquête étaient également invités à formuler des commentaires au sujet des autres avantages obtenus. Une entreprise du groupe observant les pratiques exemplaires a mentionné que son tableau de bord a facilité une orientation unifiée sur les priorités du bureau grâce à des rapports de rendement faciles à produire, et mis en relief les liens entre les différentes fonctions et la meilleure façon de coordonner les efforts pour atteindre les objectifs. Un autre organisme a fait remarquer qu’il lui était beaucoup plus facile d’affecter les ressources humaines et financières et de les répartir dans tout l’organisme maintenant que chacun pouvait réellement voir les retombées positives sur l’ensemble de l’organisme.

Enfin, outre les avantages non tangibles, d’autres organismes du groupe observant les pratiques exemplaires ont pu exprimer par des chiffres les résultats obtenus avec le tableau de bord. En voici quelques exemples :

• Nous avons vu la productivité augmenter de plus de 200 %, et le coût unitaire baisser de 75 %.
• Le fait de nous concentrer sur les placements limités nous a permis de réaliser une croissance annuelle moyenne de 36 % du bénéfice net tout en maintenant la marge moyenne.

Le groupe n’ayant obtenu aucun avantage a également fait des commentaires utiles pour comprendre pourquoi leur tableau de bord n’avait pas produit de bons résultats. Dans bien des cas, l’absence d’une orientation stratégique, une mauvaise compréhension de la stratégie par les employés et une adhésion insuffisante de la direction étaient citées comme des facteurs ayant contribué à l’échec. Voici certains des commentaires :

• Sans stratégie précise, le tableau crée de la confusion chez les employés.
• Il y avait trop d’éléments mesurables subjectifs et le gestionnaire n’avait pas reçu d’information sur ces éléments.
• Acceptation à un échelon supérieur, mais non au niveau des services puisque d’autres mesures [différentes] étaient utilisées.
• Très élémentaire — aucune adhésion réelle puisque les éléments du tableau n’ont pas fait l’objet d’une réflexion approfondie.
• Les gestionnaires ont peu contribué à l’établissement des critères, et des parties du tableau de bord demeurent subjectives.

Dans le présent article, nous avons utilisé les données de notre tableau de bord pour examiner les répercussions de l’existence d’une orientation stratégique sur l’efficacité des tableaux de bord. Nous avons trouvé que la majeure partie des organismes observant les pratiques exemplaires avaient imprimé une orientation stratégique marquée à leur tableau de bord. Ces organismes obtiennent des avantages non négligeables avec ces tableaux de bord. La plupart des organismes qui n’ont obtenu aucun avantage significatif n’avaient imprimé qu’une faible orientation stratégique à leur tableau. Il est donc clair que les organismes qui envisagent de mettre en place un tableau de bord devraient prêter attention à l’orientation stratégique à donner au moment de le concevoir et de le mettre en place s’ils veulent l’optimiser.

par Raef Lawson, William Stratton et Toby Hatch

Source: http://www.managementmag.com/