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Target Costing : Le target costing un état de l'art. |
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La relative absence du target costing dans les ouvrages de contrôle de gestion semble apparemment due à des causes contextuelles relevant des initiateurs de la méthode d'une part, des utilisateurs potentiels d'autre part.
La relative absence du target costing dans les ouvrages de contrôle de gestion semble apparemment due à des causes contextuelles relevant des initiateurs de la méthode d'une part, des utilisateurs potentiels d'autre part. Les informations sur la nature des pratiques et ce que font réellement les entreprises ont longtemps été assez rares car il s'agit là dans de nombreux secteurs, l'automobile par exemple, du cœ ur du métier, d'un savoir-faire distinctif, un facteur clé de succès stratégique. C'est pourquoi les innovateurs en ce domaine ont souvent maintenu un certain secret autour du target costing. Du côté de la masse des utilisateurs potentiels, le retour en force actuel des approches financières de type EVA et leur déclinaison en indicateurs financiers évalués à court terme par centres de responsabilité ne facilite pas la généralisation d'une méthode fondée sur les indicateurs physiques, le long terme et les démarches transversales. Le target costing représente pourtant une étape essentielle dans le développement des méthodes de gestion mises au point par le courant d'analyse fondé sur la création de valeur pour le client pour peu qu'on dépasse deux écueils opposés : une application analytique trop mécani-que de certains de ses principes (la séparabilité des attributs de valeur et l'adéquation valeur-coût à tous les niveaux par exemple) ou à l'inverse le fait de n'en retenir que la seule dimension de transversalité organisationnelle et de support heuristique d'une démarche d'apprentissage collectif (alors que l'aspect « mesure » est consubstantiel au target costing). Plus fondamentalement, sa très forte contingence, qui semble le cantonner à certains secteurs de l'industrie d'assemblage, pourrait être causée par sa focalisation sur un coût exprimé de façon unitaire et limité à la production. En effet, dans l'analyse des coûts et de la rentabilité, le coût unitaire du produit n'est pas toujours un élément explicatif central. Dans les démarches de type ABC, on considère qu'il est délicat à calculer et qu'il gomme les lois de variations des inducteurs de coûts, et on préfère mettre en avant des coûts globaux liés à des inducteurs de coûts significatifs. Or le fondement de la méthode du target costing réside dans l'expression d'un objectif de coût unitaire cible. Ceci conduit donc à se polariser sur les inducteurs de coûts ayant un sens quand ils sont ramenés au produit unitaire. Ils se trouvent principalement au niveau de la production. Malheureusement pour l'efficacité de la méthode, les composantes amont (R et D, approvisionnements, etc.) et aval (marketing,logistique, etc.) prenant une importance croissante, le coût de production ne représente souvent plus l'essentiel du coût de revient. C'est dans cette limitation de son champ d'application que réside probablement la principale faiblesse du target costing.
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