DEFINITION :

Le Balanced Scorecard (BSC) ou Tableau de Bord Prospectif est un concept permettant de traduire la stratégie en action. Le BSC débute par l'expression de la vision et des grandes orientations stratégiques de l'organisation dont découle la définition de facteurs critiques de succès. Par conséquent, le Balanced Scorecard est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie initiales de l'organisation et reflétant les aspects les plus importants de son activité.

Pourquoi la Balance Scorecard :
Le concept du Balanced Scorecard repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière en fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour d'une compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la mise à jour de la stratégie.

Le système de mesure traditionnel de la performance, centré uniquement sur des données comptables et financières externes, est rapidement devenu dépassé.
Dans cette optique, Kaplan et Norton ont défini quatre perspectives différentes par lesquelles l'activité d'une organisation peut être évaluée :
• Perspective Finance (comment sommes nous perçus par nos actionnaires?)
• Perspective Client (comment sommes nous perçus par nos clients?)
• Perspective Processus Internes (quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir?)
• Perspective Apprentissage Organisationnel (comment optimiser notre capacité à changer et à nous améliorer?)
Le Rôle de la balance Scorecard :
Le balanced scorecard est très utile en tant qu'outil de pilotage. Il permet de rééquilibrer la mesure de performance vers plus de stratégie, plus de long terme tout en étant opérationnel.
Il doit également s'inscrire dans une fonction de pilotage de la stratégie : qui en est chargé ? Comment collaborent les RH, le contrôle de gestion et la qualité dans ce domaine ? Quels plans d'action sont appliqués en construisant le BSC ?
Il permet enfin d'impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie, les tableaux de bord étant diffusés à tous les niveaux de l'organisation.


Les Avantages de ce type de Tableaux de Bord :

• Le Tableau de Bord Prospectif permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la stratégie à tous les niveaux d'une organisation
• Le Tableau de Bord Prospectif fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.
• La méthodologie facilite la communication et la compréhension des objectifs stratégiques à tous les niveaux d'une organisation.
• Le concept du Balanced Scorecard permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour d'expérience.

La Mise en Œuvre :

La formalisation de la stratégie de l'entreprise
La définition des indicateurs (permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie),
Le calcul des indicateurs,
La mise en place d'une stratégie de management autour du TBP.


Formalisation de la stratégie de l'entreprise
La première étape de la mise en place d'un tableau de bord prospectif consiste à formaliser la stratégie de l'entreprise. Cette stratégie doit tenir compte à la fois des moyens actuels, du marché, mais aussi des opportunités ou des partenariats à venir, sans oublier de la faire connaître à l'ensemble des salariés.

La définition des indicateurs
La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d'intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l'entreprise :
L'axe financier
L'axe client
L'axe processus
L'axe gestion de la connaissance


L'axe financier
C'est l'axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. Les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de l'entreprise. Sur un marché en expansion, les indicateurs peuvent être le chiffre d'affaire global, sur un segment de marché donné, sur une zone géographique donnée. Sur un marché plus mature, des objectifs de rentabilité s'avèrent plus pertinents. Le choix porte sur des résultats d'exploitation, des marges brutes.

Des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en compte, tels que :
La croissance et la diversification du chiffre d'affaires,
L'amélioration de la productivité,
La stratégie d'utilisation de l'actif et d'investissement

L'axe client
A l'heure du Consumer Relationship Management (CRM), l'axe client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs mettant en évidence l'évolution sur les segments de marché sur lesquels l'entreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors déterminés : fidélisation, part de marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l'image de marque pourra être intégrée au TBP.

Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d'accueil des clients ponctualité des livraisons…) intégrant les stratégies des concurrents. Des indicateurs liés à l'offre pourront également être intégrés dans le TBP.

L'axe processus
Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée, et l'offre produit structurée, les processus internes vont être analysés afin d'en retirer des indicateurs pertinents. Ils doivent intégrer l'ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au service après vente, allant dépassant en cela les indicateurs de productivité classiques.

Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels que :
Le développement de nouveaux produits,
La qualité de la connaissance es processus
La qualité du suivi et de l'évolution de ceux-ci
La mesure des résultats de l'activité de recherche développement,
Les processus de production (incluant les cycles d'approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le stockage…),
Le service après vente.

L'axe gestion de la connaissance,
On entend par là les méthodes et systèmes qui permettent de réaliser une capitalisation des expériences ou un apprentissage permanent. Les principes fondamentaux sont dont :
Des méthodes efficaces
Des outils adaptés
Un management de circonstance
Des feed-back permanents

Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d'améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système d'information. il est possible d'intégrer des indicateurs d'absentéisme, de turn-over et de satisfaction globale des salariés.

Comment réussir ce projet :

Celui-ci sera pertinent à la condition :
De faire participer les acteurs essentiels de votre organisation
D'opter pour une analyse systémique sur 3 axes
1. gestion
2. organisation
3. système d'informations