Bien que coûteuse cette pratique comptable reste souvent employée dans les grandes structures.

Cette pratique s’exerce à deux niveaux :

- intra-entreprise : au sein d’une même entreprise les échanges entre les différents services ou ateliers vont être facturés (l’atelier production va facturer au centre vente les produits)
- inter-entreprise : les filiales du même groupe vont se facturer les échanges entre elles.

L’intérêt :
- accroître la productivité au sein de l’entreprise en établissant une relation fournisseur-client

- bénéficier des intérêts fiscaux au travers de ses filiales à l’étranger (usa : moins de charges)

Les centres budgétaires
Ce sont des centres d’analyse comptable : centre permanent comptable dans lesquels vont être regroupées des charges qui présentent un caractère d’homogénéité. Les managers de ces centres vont avoir la responsabilité de la «bonne gestion»de leurs centres (autorité et délégation importante) donc ils devront être autonome.
Centre budgétaire : centre permanent d’analyse comptable à qui ont va confier des responsabilités managerielles.

Il existe trois types de centres :

Les centres de charges :
Ils correspondent à des centres de production. L’objectif du responsable est de réaliser une production donnée en respectant les niveaux de qualité : normes de consommation, les prix des facteurs de production, composants…
Le contrôleur de gestion peut fixer des normes standards en essayant de les faire coller le plus prés de la réalité.

Les centres de charges discriminatoires :
Ce sont des services particuliers de l’entreprise : RH, direction qualité, financière et administrative …
Ces centres produisent des services non-mesurables. Par conséquent le contrôleur de gestion ne pourra pas fixer des standards, donc il fera confiance aux responsables.
Dans ce cas le contrôle se fait à deux niveaux :
- respect du budget préalablement définit
- qualité des services rendus

Les centres de profit :
Ce sont des centres budgétaires pour lesquels il est possible de dresser un compte d’exploitation et de faire apparaître un profit ( ex : centre de vente, réalisation du CA donc profit)

Le choix du prix de cession interne

On distingue deux alternatives possibles :

Le contrôleur de gestion n’intervient pas dans le choix du PIC :

Le contrôleur de gestion laisse faire les différents responsables des centres budgétaires pour qu’ils fixent et marchandent eux-mêmes un prix de cession interne. Cette méthode est assez rare car elle présente trop de risques :
- la fixation du PIC par les centres va souvent se faire au détriment de l’intérêt général
- le profit réalisé sera plus le reflet des capacités de négociation des différents centre que de la capacité de management

Le contrôleur de gestion intervient dans la fixation du PIC :

Le contrôleur va proposer différentes méthodes aux responsables des centres budgétaires pour encadrer et fixer le prix.

1ère méthode : « fixation du PIC au niveau du coût complet réel »
Avantages : simplicité, permet de comptabiliser l’ensemble des coûts fixes et variables
Inconvénients : le centre fournisseur ne sera pas incité à améliorer sa productivité, de plus le centre fournisseur va transférer sur le centre client ses erreurs pour transférer sa responsabilité et cela va à l’encontre du principe de contrôle de gestion qui se doit de localiser la source des erreurs

2ème méthode : « fixation du PIC au niveau du coût complet standard du fournisseur »
Avantages : faire disparaître les inconvénients de la première méthode (coût complet réel)
Inconvénients : la performance du centre fournisseur va dépendre du respect du programme des quantités sur lequel le centre client s’est engagé. Il y a aussi un problème d’absorption des charges fixes, qui se traduit pour le centre fournisseur par une augmentation du coût complet sans qu’il en soit responsable
Le PIC peut être perçu comme un prix extérieur et risque de mettre en concurrence les filiales d’un même groupe. Si une filiale achète à l’extérieur moins cher elle réalisera un profit mais certaines charges fixes ne seront pas absorbées

3ème méthode : « fixation du PIC au niveau des coûts variables standards »
Avantages : dynamise les centres client et empêche ces mêmes centres de s’approvisionner à l’extérieur. Cette méthode permet d’absorber les charges fixes et elle est conseillée par le code fiscal

4ème méthode : « fixation du PIC sur le coût complet standard + pénalités »
avantages : il s’agit d’un aménagement du coût complet standard.
Inconvénients : lorsque les centres clients achètent moins que prévu cela entraîne un mécanisme de sous-absorption et un surcoût pour le centre fournisseur. Ce surcoût de sous-absorption et généralement quantifié puis facturé au centre client.

Redaction Babfinance