L'ABC à sa naissance n'a pas véritablement connu la gloire, en ce temps là, il était facile de rattacher les coûts de matières et main d’ oeuvre direct, les facteurs de production les plus importants à chacun des produits, surtout que les entreprises fabriquaient une gamme limitée de produit.
De nos jours, les lignes de produits et les systèmes de promotion des ventes se sont multipliés de sorte que la main d’ uvre directe ne représente plus qu'une petite part des frais de l'entreprise.
D'autre part, les dépenses des activités de soutien (Marketing, Distribution, Service après-vente...) ont augmenté dans des proportions considérables.
D'où la renaissance d'une comptabilité basée sur la notion d'activité. Cette dernière vient répondre aux exigences du nouveau contexte, ainsi elle épouse la nouvelle structure horizontale de l'entreprise se basant sur les processus et repousse le coût à l'arrière-plan, qui devient une constatation à posteriori des décisions organisationnelles.
Cependant, une contradiction apparaît entre la théorie et la pratique.
En effet l'ABC semble ne modifier que la répartition du profit global entre les produits de sorte qu'elle reflète le plus fidèlement possible la rentabilité de chacun.
Grâce à cette méthode, une meilleure allocation des ressources par produit est assurée par rapport à la méthode des sections homogènes, mais elle est insuffisante pour maÎtriser ces coûts.
Plus encore des barrières structurelles(rejet du personnel, refus du changement ...) qu'elle pourrait rencontrer lors de sa mise en  uvre, nous permet d'affirmer que cette nouvelle technique ne contribuera en rien dans la réalisation des objectifs desmanagers: Augmentation des bénéfices et pilotage des coûts.
L 'Activity Based Management vient ouvrir une nouvelle fois les portes de la réussite de l'ABC.
Grâce à sa mise en oeuvre, elle facilite non seulement la connaissance des coûts de revient, mais encore la maÎtrise des coûts et l'optimisation des marges; puisque la suppression des activités sans valeur ajoutée, et la rationalisation des processus rendent plus limpides les liens entre produits et activités.
Toutefois il ne faut surtout pas admettre que la démarche ABM est un prolongement logique et rationnel de la démarche ABC puisqu'elles possèdent des objectifs tout à fait différents :
- L'une vise essentiellement le calcul de coûts de revient, l'autre vise l'amélioration continue des performances de l'entreprise.
Cela ne veut pas dire que ces deux démarches sont exclusives, bien au contraire, l'ABM en tant que philosophie du management et l'ABC en tant que méthode de calcul de coût, sont en fait complémentaires1 mais la question réside dans le choix qu'une entreprise rationnelle devrait faire :
Faut-il instaurer en premier lieu l' ABM puis l' ABC ? Ou vice versa ?

Redaction Babfinance