Explications, rôle de la stratégie, cette article vous permet d'avoir une vision plus clair....
L'ambition du contrôle de gestion est de contribuer à la cohérence des comportements, laquelle est sinon suffisante du moins nécessaire au succès de la stratégie. Les comportements sont largement influencés par les signaux émis par les systèmes d'information et tout spécialement par celui qui est animé par le contrôle de gestion. Le risque intervient à deux moments. Le premier se situe lors de l'utilisation de la modélisation pour la consruction des signaux stratégiques, le second lors de la traduction de FCS dans la métrique du contrôle. Le premier risque est le plus lourd de conséquence, un choix de modélisation et donc de structure du système d'information, est une décision exceptionnelle qui n'intervient qu'à des intervalles de temps très longs. Un choix incohérent ou même simplement insatisfaisant opère la qualité du système d'information et met en péril la pertinence des réflexions qui s'appuient sur ses sorties. Jusqu'à présent la modélisation donnait la primauté à la dimension « structure » associée à celle de « responsabilité ». Les systèmes d'information reproduisaient les structures hiérarchiques et fonctionnelles. Le pilotage qui s'en déduisait était un pilotage local reposant sur le postulat de l'indépendance des performances. L'abandon de cette dernière hypothèse au profit de celle de performance collective construite par la coopération transversale, suppose que parallèlement le système d'information soit capable de produire l'information pertinente pour ce pilotage transversal. Dans le cas contraire stratégie épousée et signaux sur la stratégie en usage sont déconnectés et rendent le pilotage pratiquement impossible. Les tensions provoquées par une telle situation conduisent très souvent à la marginalisation du rôle du système d'information dans la réflexion stratégique ce qui ne fait qu'aggraver les incohérences internes à l'organisation. Ce risque peut être qualifié de « structurel » car issu d'un écart entre la structure de pilotage pensée au plan stratégique et la structure de production d'information disponible pour l'action. Il peut être relié au statut implicite de l'information et des outils de gestion: ces dernier sont neutres par rapport à la « réalité » et ne nécessitent donc pas d'être explicitement intégrés dans la réflexion stratégique. Si ce premier risque est évité, il en reste un second plus « conjoncturel » portant sur la qualité des mesures qui se déduisent du modèle et opérationnalisent la notion de FCS au travers de l'organisation. Ces mesures sont elles mêmes de deux ordres. Les premières sont destinées à renseigner l'organisation sur sa capacité à satisfaire dans des conditions économiquement viables aux exigences del'environnement. Il s'agit du dispositif de calcul de coûts, de suivi des indicateurs traduisant d'autres dimensions de la valeur comme les délais, la qualité, la recyclabilité, sans oublier la rentabilité. Les secondes portent sur le pilotage interne aux activités et/ou aux processus. La modélisation en processus est une chose, le passage au calcul économique en est une autre. Supposons que l'analyse ait conduit à isoler un processus « Gestion des commandes ». Pour les besoins du calcul économique ce processus peut être traduit par les notions de coût à la commande, de coût à la ligne de commande, de coût à la référence spécifique, de taux de frais à la commande, etc. Même si l'analyse d'activités réduit le champ des possibles par l'analyse des relations de causalité, il n'en reste pas moins que subsiste toujours une dose de convention dans la représentation et donc dans le choix final. Or ce choix final est celui qui nourrit le système d'information stratégique et canalise le comportement des acteurs au sein de l'organisation. Là aussi il y a risque de dégradation par les constructeurs du système d'information, des ambitions stratégiques et de la notion de facteur clé de succès. A l'inverse une volonté ferme de construire un système de signaux sans concession conduit dans bien des cas à des systèmes de calcul économique « sauvages » qui par leur brutalité tendent à discréditer la capacité du système de signaux à réellement contribuer à la gestion de l'organisation. La notion de règlage du système de signaux apparait ici comme essentiel dans le déploiement de la stratégie dans les processus afin que la production d'informations nécessaires à l'action et à son suivi ne vienne pas ruiner les efforts faits dans le cadre de la modélisation de l'organisation. La production d'informations pour le pilotage interne aux activités est également l'occasion d'affrontement de conceptions divergentes. Dans certains cas elles conduisent à des mises en pratique de la stratégie, bien différentes de ce qui avait été envisagé. Un FCS s'exprime demanière souvent qualitative, le pilotage lui nécessite, plus on se rappoche de l'opérationnel, une information quantitative. La traduction de repères qualitatifs en données quantitatives passe souvent par le chemin de l'économie de moyens. La tendance est d'abord d'utiliser quelque chose d'approchant, de déjà disponible, plutôt que de faire l'effort de rechercher la meilleure traduction possible. Le deuxième problème est relatif à la forme de l'information qui traduit en fait la théorie sous-jacente du pilotage. Construit-on des écarts ou une tendance, suivant le cas on renvoie à une régulation postulant un état stable ou au contraire à l'idée d'une dynamique d'amélioration continue conditionnée par l'évolution de l'environnement.Le troisième problème est relatif à la capacité de renouvellement de l'attention des pilotes. Son absence n'est envisageable que dans l'hypothèse d'un environnement stable permettant de viser, en interne, un standard. A l'inverse, le renouvellement de l'attention, dans des plans d'action et leurs suivis, traduit le développement de la capacité d'adaptation des acteurs aux perceptions des changements dans l'environnement. La dimension combinatoire des activités au sein des processus et des processus au niveau de l'organisation accentue bien évidemment l'ensemble de ces risques. Au travers de ces remarques, nous voulons souligner l'extrême complexité du pilotage stratégique. Derrière le formalisme séduisant du déploiement stratégique s'appuyant sur la déclinaison des facteurs clés de succès dans les processus et les activités, se cachent des conflits de pouvoir, des arbitrages techniques, des conventions implicites, qui construisent la stratégie réellement observée.

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