Principes d’un processus budgétaire...

*Approche globale?

Question : Faut-il avoir une approche globale pour mettre en place un budget ? c’est à dire un seul pour l’organisation ? Est-ce que toutes les fonctions de l’entreprise vont devoir rentrer dans la procédure budgétaire ?

La réponse est normalement oui. Car on doit pouvoir déterminer pour chaque «  services » les différents budgets pour obtenir un budget global de trésorerie (flux). De plus, le contrôle de gestion doit maintenant retranscrire l’obsession du marché et non plus le relais de la hiérarchie. Ainsi, la prévision est poussée par le marché, le but étant de remplir la bulle du marché. On veut donc une approche globale de l’organisation.

Cependant, pour certains budgets, on se trompe toujours, et on doit en permanence faire des rééquilibrages. Il vaut mieux donc être bon mais que sur une partie que de faire un budget global qui sera toujours faussé par un foyer de dépenses.
On maîtrisera ainsi la partie fiable, et on aura une partie d’incertitude : volant de trésorerie.

*La responsabilité budgétaire (centre de responsabilité )

C’est la manière dont le contrôle de gestion va pouvoir substituer à la hiérarchie une nouvelle approche budgétaire. On voudra donc bien prévoir, mais aussi pouvoir représenter les écarts qui pourront apparaître et enfin faire passer les évolutions du mode de fonctionnement rendues nécessaires par ces écarts.

On définira les centres de responsabilité budgétaires pour pouvoir identifier les sources d’écarts avec la prévision et ainsi intégrer les évolutions proposées. Ceci pourra s’opposer à la hiérarchie.
Cette mise en place des centres de responsabilités budgétaires nécessite la mise à plat de l’organisation.

*La solidarité nécessaire

Le budget devient souvent une lutte entre les différents services, la procédure budgétaire devient un affrontement entre services pour ne pas avoir « moins que les autres ». Or ceci est contraire à l’optimum que l’on recherche et contribue à véhiculer la mauvaise image du contrôle de gestion comme un juge.

On est dans une optique d’optimisation, tous les budgets doivent concourir pour donner le meilleur pour l’organisation dans son ensemble. Il faudra  être solidaire et le contrôle de gestion devra montrer que la répartition est juste et est faite dans la seule optique d’optimum pour l’organisation. Le but de la prévision est d’être le plus conforme à la réalité. Si on a bien intégré le but de l’organisation et les impératifs de solidarité, on sera conforme aux prévisions et on créera de la valeur.
Il s’agira donc de demander juste ce dont on a besoin et pas plus dans une optique d’opposition.

*La cohérence à long terme

L’idéal serait d’avoir un budget qui serait la première année d’un plan glissant, i.e. on a une prévision stratégique lointaine ( sur cinq ans ) avec des hypothèses qui risquent de ne pas se réaliser. Le but est que le budget s’insère dans cette prévision stratégique. Le budget doit être cohérent avec les objectifs stratégiques.

*L’actualisation

Le budget doit coller à la réalité, la prévision n’a d’intérêt que si elle se réalise au moins partiellement i.e. que l’actualisation budgétaire  doit être envisagée aussi souvent que la réalité l’exige.

*Le couplage avec la méthode de direction

Le but  est de ne pas avoir un contrôle de gestion qui fait des budgets de façon isolée, i.e. on constate les écarts et on ne fait rien pour modifier cela. Il faut une remontée de l’information pour pouvoir prendre des décisions, i.e. si le budget doit résulter de la direction, il doit aussi influencer  les décisions de cette même direction.
Les objectifs doivent être conformes avec la stratégie, et vont orienter le processus budgétaire sachant que si le budget n’est pas atteint, il y aura sanction.

*La connexion avec la comptabilité

On cherche à savoir si entre le contrôle de gestion et la comptabilité, on a :
- Des objectifs similaires
- Des constructions identiques
- Des impératifs comparables

En ce qui concerne les objectifs, il s’agit de savoir si dans l’approche comptable, on a cette perspective de se positionner dans le futur, de prévoir et si on a cette perspective globale. Il est vrai que la comptabilité reflète les derniers événements et envisage la manière dont ces événements vont se dérouler, cependant elle devrait aussi refléter la globalité de l’organisation et se projeter dans le futur (notamment au travers de la notion de risque).

De plus le processus budgétaire sera tourné vers le management, car il a pour but de pouvoir piloter l’entreprise. De plus en plus, l’information collectée par le contrôle sera utilisée pour communiquer, ce qui permettra  d’informer les investisseurs et ainsi se financer à moindre coût.
 

*Le déroulement du processus budgétaire

Il y a différentes phases de mise en application

On aura plusieurs étapes pour mettre en application le processus budgétaire

1. Détermination des objectifs stratégiques : on met en place les objectifs globaux pour atteindre la stratégie décidée sur le long terme.

2. Information sur les objectifs : on recherche la remontée d’information, les différents services devront expliquer comment ils déterminent les objectifs par rapport à la stratégie, et comment ils vont les quantifier.

3. Etudes préparatoires : des simulations vont être faites pour pouvoir lancer notre processus budgétaire. Le contrôle va faire des études pour voir si les objectifs proposés par les différents services sont réalisables et si ils sont cohérents entre eux pour atteindre l’objectif global qui devra aboutir à la réalisation de la stratégie décidée sur le long terme. C’est la direction des études, et si certains objectifs posent problème, on les revoie, et on a une implication de l’opérationnel.

4. Projets de budgets : redescente de l’information  de la part  de la direction de contrôle.

5. Pré budgets : en interne au contrôle, on essaie maintenant de construire la consolidation.

6. Budgets détaillés : envois des budgets aux différents services.

Redaction