Le plus récent livre de Kaplan et Norton traite de la mise en place du tableau de bord équilibré à tous les paliers de l’organisation — et même au-delà.

Depuis son introduction en 1992, le « tableau de bord équilibré » de Robert Kaplan et David Norton a reçu un accueil très enthousiaste d’un nombre croissant d’experts en gestion qui estiment qu’une entreprise peut tirer parti d’un solide cadre de gestion de la performance. Par exemple, dans le présent numéro de CMA Management, Cam Scholey, CMA, explique le rôle que peut jouer le tableau de bord dans la gestion des risques. Ce cadre de gestion est par ailleurs un élément important de la Politique de comptabilité de management de CMA Canada, intitulée Détermination, mesure et gestion des risques organisationnels pour une meilleure performance.

Kaplan et Norton estiment toutefois que le tableau de bord peut être mis en œuvre encore plus profondément dans l’organisation. Dans leur plus récent livre, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, ils avancent que, s’il a été utilisé efficacement au sein des unités opérationnelles par le passé, le tableau de bord pourrait même contribuer à l’harmonisation de la stratégie d’entreprise globale. Certaines entreprises ont déjà adapté le modèle de tableau de bord pour créer des synergies au sein de leur organisation — les auteurs utilisent ces études de cas pour décrire comment d’autres entreprises peuvent en faire autant.

D’anciennes et de nouvelles bases

Peu de recommandations sont franchement révolutionnaires. Kaplan et Norton mettent l’accent notamment sur la valeur des synergies qui peuvent être créées si différents secteurs d’activité ont la même proposition de valeur — un objectif stratégique central fixé à l’échelle du siège social. Tous les programmes d’amélioration de la qualité bien conçus s’articulent autour d’une mission, d’une vision et de valeurs. C’est donc un sujet souvent abordé par le passé dans l’optique de la gestion des processus d’entreprise.

La première moitié du livre aborde l’harmonisation du personnel, de la technologie, de la culture et du leadership au sein de l’organisation ainsi que de ses services partagés à l’interne, de ses clients communs, de ses stratégies d’apprentissage et de croissance de même que de ses fonctions de soutien (soit les RH, les finances et les TI dans le livre). Bien que ces chapitres soient intéressants et présentent des études de cas utiles, ils ne proposent rien de neuf. En fait, l’analyse de la fonction financière en tant que fonction de soutien plutôt que comme partie intégrante d’autres unités organisationnelles (comme dans l’article « La création de l’équipe-conseil », paru dans le numéro de juin/juillet 2005 de CMA Management) ne tient pas compte de l’évolution de la relation entre les finances et les unités organisationnelles.

En revanche, dans la deuxième partie du livre, les auteurs donnent de bons conseils sur la mise en place d’une « culture de tableau de bord » à l’échelle de l’organisation, indépendamment de la source de l’initiative. Ils expliquent également comment le tableau de bord peut dépasser le cadre des activités principales de l’organisation pour être utilisé par le conseil d’administration et dans les rapports avec les actionnaires, les clients et les partenaires commerciaux.

Conseil pour l’adoption

Mettre en place un tableau de bord à l’échelle d’une organisation peut s’avérer une tâche ardue, mais les auteurs expliquent qu’on peut y parvenir en partant de n’importe quelle origine pour aller vers n’importe quelle destination. Par exemple, une unité organisationnelle qui souhaite adopter un tableau de bord pourrait en discuter avec le siège social de l’entreprise. Elle pourrait poser des questions comme : « Où nous situons-nous dans la stratégie d’entreprise?, « À mesure que nous définissons notre stratégie, notre carte stratégique et notre tableau de bord, de quelles priorités générales devons-nous tenir compte? ».

À l’aide de questions de ce type, l’unité organisationnelle établit un dialogue qui maintient le lien avec les priorités du siège social. Même une réponse brève du style « Arrangez-vous pour faire de l’argent » peut lui servir de guide : « Adoptez la stratégie qu’il vous plaira dans la mesure où vous atteignez vos objectifs financiers ».

Les auteurs présentent également des études de cas de propositions de valeur commune et de nature descendante, d’approches ascendantes et quelques exemples hybrides très intéressants qui illustrent toute la souplesse qu’offre la mise en place d’un tableau de bord — pour autant que toutes les parties collaborent. Ils insistent sur la nécessité d’enfreindre les règles, s’il y en a, pour s’adapter au caractère unique de l’organisation.

Conseil d’administration et partenaires clés

Le recours au tableau de bord équilibré dans un contexte de gouvernance du conseil que proposent Kaplan et Norton est une idée que CMA Canada a déjà envisagée et commencé à mettre en pratique. Le chapitre à ce sujet explique très bien de quelle façon y parvenir et comment on peut communiquer aux investisseurs et aux analystes des renseignements clés du tableau de bord de l’entreprise pour améliorer l’harmonisation avec ces groupes.

Selon Kaplan et Norton, le dernier élément du programme d’harmonisation d’une entreprise est la conception conjointe de tableaux de bord avec ses partenaires stratégiques externes — principaux fournisseurs, clients et alliés. Ces tableaux de bord permettent aux deux parties d’atteindre un consensus quant aux objectifs de la relation et d’établir un climat de confiance. Ils favorisent également l’élaboration de mesures explicites pour surveiller l’efficacité de la performance interorganisations.

Les auteurs avancent que la mise en œuvre réussie d’une stratégie requiert l’harmonisation de quatre éléments : la stratégie, l’organisation, les employés et les systèmes de gestion. Si ces éléments sont harmonisés et gérés efficacement, l’entreprise a en main la clé du succès. La stratégie est au cœur du système de gestion. Lorsqu’elle est clairement définie, le processus de gestion peut être conçu pour favoriser l’harmonisation. Le livre est un guide efficace pour les entreprises qui souhaitent ancrer les concepts du tableau de bord équilibré plus profondément dans leur culture. Les études de cas et les documents à l’appui, notamment les tableaux de bord et les cartes stratégiques, offrent des modèles efficaces aux organisations qui entreprennent une nouvelle étape dans la mise en place de leur tableau de bord.

Source: Robert Colman est rédacteur en chef de CMA Management.