Les slogans tels que synergie, complémentarité ou effet de taille ne suffisent pas à...

Les slogans tels que synergie, complémentarité ou effet de taille ne suffisent pas à assurer qu’un projet de fusion-acquisition va créer de la valeur pour les actionnaires, ou de la part de marché. Les enquêtes rapportent d’ailleurs un taux d’échec oscillant entre 65 et 85%. En dépit de ces difficultés, l’actualité des fusions est intense. Ces projets, évidemment très complexes, peuvent être couronnés de succès dès lors que la phase d’intégration est abordée avec suffisamment d’attention. Le point sur dix facteurs clés de succès.

Les Unes des journaux économiques se couvrent d’annonces de fusions, de projets en cours, de rumeurs. Le bouillonnement est tel qu’il nous ferait presque oublier que la plupart des projets de fusion échouent, et ne parviennent pas à atteindre les objectifs de création de valeur fixés par les directions.

Sans tabou, on parlera d’échec lorsque la nouvelle organisation crée moins de valeur que n’en créaient les deux organisations existantes avant la fusion. Les enquêtes rapportent un taux d’échec oscillant entre 65 et 85%. Et pourtant… de plus en plus de projets de fusions-acquisitions sont initiés. 2006 fut l’année la plus faste en lancement de projets de rapprochements depuis 2000, avec des projets totalisant 3610 milliards de dollars, selon Thomson Financial, soit +30% par rapport à 2005.

Préserver l’effervescence
CSC a tenté de comprendre les raisons de ces échecs en analysant plusieurs projets de fusion déployés à travers le monde. L’étude a révélé que la raison première de l’échec relevait soit d’un mauvais choix de partenaire de fusion, soit d’un planning projet inapproprié. Un projet de fusion a de grandes chances d’échouer lorsque la phase d’intégration de la fusion est mal définie et par conséquent, mal déployée. Notre expérience démontre qu’il est plus important de suivre ce qui se passe après le lancement du contrat, plutôt qu’avant.

On remarque souvent qu’une véritable effervescence gagne les dirigeants au cours de la phase post-lancement, jalonnée par des étapes clés telles que la sélection du partenaire, la définition du budget, la phase de «due diligence» (NDLR : l’audit d’acquisition d’une cible) et la négociation. Mais une attention moindre est apportée à la suite de l’annonce du projet.

Or, celle-ci peut créer une grande confusion au sein de l’entreprise si la direction manque à définir un processus de gouvernance solide, permettant de maintenir cette dynamique jusqu’à l’intégration du projet. Toute entreprise ayant réussi avec succès son projet de fusion vous dira qu’il est indispensable de préserver l’effervescence du début de projet pour faire aboutir son intégration.

Un projet à grande échelle
Par beaucoup d’aspects, un projet d’intégration de fusion est similaire à tout autre projet. Il comporte des objectifs, des livrables, des délais, des jalons, etc. Mais il comprend également des différences capitales, surtout lorsque l’acquéreur est de même taille que l’entreprise absorbée.

Avant tout, un projet de fusion est un projet à grande échelle. À tous niveaux, que ce soit en termes de coûts, d’équipes, de durée, ou de domaines impactés, il s’agit probablement du projet le plus ambitieux qu’une entreprise initiera. Ce projet aura des retombées sur toute l’organisation, et demandera l’implication totale et coordonnée de l’ensemble des départements, et tout particulièrement du marketing, des ressources humaines, de l’informatique et de la direction financière.

N’oublions pas que les enjeux sont énormes : l’avenir de l’entreprise et de ses dirigeants sont en jeu. De même, les fusions peuvent avoir un impact direct sur l’élément fondateur d’une entreprise, à savoir ses employés et ses clients. Les employés se demanderont en effet si leur poste ne pâtira pas de cette fusion. Quant aux clients, ils redouteront que l’attention portée à ce projet interne ne distraie l’entreprise des activités menées pour son compte. La perte potentielle de collaborateurs ou de clients clés est donc un risque majeur à prendre en considération.

Enfin, et c’est probablement le point le plus important, ce qui différencie un projet de fusion d’un autre projet est le fait qu’il ne soit justement pas considéré comme un projet. Au lieu de définir un ensemble d’activités bien structurées, les départements ont souvent tendance à gérer leurs activités de manière segmentée, alors qu’un projet de cette envergure doit absolument être envisagé dans sa globalité.

Au mieux, les départements ne réussiront pas à tirer profit de l’ensemble des synergies réalisables grâce à la fusion. Au pire, ils ne parviendront pas à travailler ensemble, chacun campant sur des positions radicalement différentes. Par exemple, lorsque un département financier ne souhaite retenir que le meilleur des applications informatiques pour chaque champ de spécialité («best of breed»), tandis que la stratégie du département informatique vise à faire communiquer des systèmes de conception différente dans un ensemble harmonisé («best of fit»). Une telle disparité compliquerait grandement la coordination des activités autour d’un projet commun.

Les facteurs clés du succès d’une fusion
Forte de son expérience en projets de fusions, acquisitions et désinvestissements, CSC a identifié dix facteurs pouvant être à l’origine de l’échec, ou au contraire du succès total, d’un tel projet. Les entreprises suivant avec attention ces facteurs clés avant et pendant le projet garantissent le succès de leur démarche.

1. Vision
Il est indispensable que l’ensemble des participants du projet de fusion comprenne les raisons et les attentes du projet de fusion, de manière à bien diriger leurs activités et concentrer leur énergie sur les bonnes initiatives. Un discours de type «Notre objectif est de réaliser XXX millions d’euros via les synergies» n’est finalement qu’un slogan et ne suffit pas. D’où proviendront ces synergies ? Quel budget pouvons-nous y consacrer pour les réaliser ? Autant de questions à se poser dès les prémices du projet.

La mauvaise appréhension des objectifs d’une fusion a coûté son poste à plus d’un dirigeant. Citons l’exemple d’un directeur des systèmes d’information qui avait brillamment réussi la fusion des systèmes informatiques de deux entreprises, avant d’apprendre que l’acquisition n’était qu’une étape préliminaire à une scission (spin-off). Un de ses confrères avait réduit considérablement les effectifs groupés des départements informatiques, avant de découvrir que l’entreprise souhaitait accroître ses ressources informatiques pour assister des projets d’automatisation dans les domaines de la production.

2. Persévérance
La phase d’intégration post-fusion peut durer plusieurs mois - voire des années - avant d’aboutir. Ces projets de longue durée sont réputés pour connaître des phases d’essoufflement. Est-il possible de maintenir un effort de concentration durable sur la finalité du projet tout en traitant les autres problématiques métier que rencontre une entreprise dans le cours normal de ses activités ?

3. Leadership
Comme pour tout autre projet, une fusion a besoin d’un leader qui consacre toute son énergie à la démarche. Mais à la différence de projets «ordinaires», une fusion a pour objectif de créer l’entreprise de demain – compétences qui relèvent d’un haut dirigeant. Aussi, pour aboutir favorablement, un projet de fusion doit être dirigé par un membre de la direction dédié à plein temps au projet, et témoignant de l’autorité et de la responsabilité nécessaires pour atteindre les objectifs de la fusion.

4. Responsabilité
Un projet d’intégration de fusion requiert également la mise en place d’une équipe solide, qui regroupe les meilleurs éléments des deux entreprises fusionnées. La création de la nouvelle entreprise ne peut pas être laissée aux mains de personnes simplement disponibles pour prendre en charge cette mission. Par ailleurs, les personnes affectées à ce projet doivent bien comprendre pourquoi elles ont été choisies et quel sera leur rôle.

5. Commandement
Un projet d’intégration de fusion ne peut pas être sous-traité même si des conseils et une assistance peuvent être d’une aide précieuse. Néanmoins, le projet doit rester sous la seule égide de l’entreprise initiatrice. Certaines tâches d’implémentation spécifiques peuvent être sous-traitées après avoir été définies, mais la conception du schéma cible doit être réalisée par ceux qui utiliseront et gèreront le résultat – ces mêmes personnes qui savent précisément ce qu’elles attendent de la fusion.

6. Coordination
L’intégration d’une fusion implique la plupart des domaines d’une entreprise. Un unique schéma ne saurait englober la foule de composantes qui forment l’entreprise. Aussi est-il nécessaire de demander à chaque département de définir un planning détaillé, tout en centralisant la coordination. Un plan d’entreprise global devra définir les objectifs, les délais et les points clés pour chaque division. En retour, chaque division devra développer un plan couvrant ses départements et coordonner les plans détaillés de chaque département.

7. Expérience
Les projets à grande échelle, et notamment les projets de fusion, sont des initiatives très complexes nécessitant une expertise de pointe de manière à anticiper et éviter les problèmes communs. Il s’agit de ne pas apprendre à gérer ce type de projet «sur le tas». Les entreprises disposant de ces compétences en interne devront les affecter à l’équipe projet. Pour celles qui n’en bénéficient pas, une assistance externe sera d’une grande aide pour les aider à franchir ce cap.

8. Concentration
Comme tout autre projet, une fusion devra être abordée indépendamment des autres initiatives en cours. Les équipes affectées au projet ne devront pas être distraites par d’autres projets parallèles, et cela pour trois raisons : premièrement, une intégration de fusion est un projet trop complexe pour être traité «lorsque l’on aura le temps». Deuxièmement, la fusion ne doit pas interférer avec d’autres opérations critiques. Enfin, une gestion de projet efficace requiert un équilibre entre le nombre de ressources nécessaires et les activités à mener, ce qui est impossible à gérer si les ressources sont affectées sur plusieurs tâches à la fois.

9. Arbitrage
Un projet d’intégration de fusion implique la conception et le déploiement de l’entreprise de demain, dans un laps de temps limité. Plusieurs décisions stratégiques doivent être prises rapidement : plan de comptes, emplacement des entrepôts, structure organisationnelle, choix des systèmes, etc. La plupart de ces décisions auront un impact sur le quotidien et la qualité de vie des employés. Pourtant, ces choix cruciaux devront être faits rapidement et sans regrets. Aucun retard ou changement de position ne saurait affecter les résultats, les coûts ou le planning du projet.

10. Communication
La communication est un facteur clé du succès du projet. Une fusion est un projet regroupant plusieurs composantes versatiles, parmi lesquelles les plus changeantes d’entre elles sont les ressources. Il est essentiel de joindre un plan de communication au programme de changement organisationnel afin répondre aux inquiétudes des employés et s’assurer de leur implication et de leur adhésion.

Quitte à y mettre vraiment le paquet comme Arcelor Mittal. Pour réussir une fusion entamée de façon hostile, le géant de l’acier a lancé a www.arcelormittal.tv, une Web TV sur laquelle il diffuse quinze épisodes d'une série documentant le rapprochement. Le but de cette production baptisée «Créer l'histoire» : «documenter la création d'une des plus grandes sociétés au monde». Soigné sur le plan esthétique, le film surprend par son réalisme : les employés confient leurs craintes en termes d'emploi face à des dirigeants affirmant être conscients des défis culturels.

Le succès d’un tel projet ne peut jamais être garanti, mais ces dix facteurs clés sont de véritables guides permettant aux entreprises d’atteindre les objectifs de leur projet de fusion.

Source: http://fr.country.csc.com/fr/ne/na/11385.shtml