C’est vrai dans tous les secteurs d’activité… Avoir une stratégie pour bien positionner son offre...

C’est vrai dans tous les secteurs d’activité… Avoir une stratégie pour bien positionner son offre est nécessaire. Financer cette stratégie est pour autant onéreux, parfois prohibitif. Les parts de marché sont difficiles à conserver sur les produits et services «classiques», et l’investissement à consentir sur les nouveaux produits et services est souvent excessif. Pour retrouver des degrés de liberté, explorons la voie financière. Comment ? Avec la méthodologie «Risk Margin Adequacy Control», qui permet de concilier les actions des différents pôles de l’entreprise. Bonne nouvelle : le bilan cache encore de la valeur.

Réconcilier deux visions du pilotage de l’activité
Le coût du risque est souvent trompeur, quand il s’agit de réfléchir au positionnement commercial de son offre. Lorsque ce coût est sous-estimé, il conduit à une perte financière. Derrière le succès encourageant du produit porté par un prix attrayant, l’entreprise s’aperçoit, a posteriori, qu’elle est en situation de «dumping involontaire». Dans le secteur du bâtiment et des travaux publics, par exemple, la sous-estimation de la volatilité du cours des matières premières a réduit significativement la rentabilité nette des projets de constructions déjà signés. Au contraire, l’entreprise peut tomber dans l’excès inverse, une situation qui n’est guère plus confortable.

Lorsqu’elle surestime les risques, l’entreprise vend trop cher son produit et s’aperçoit par la suite qu’elle perd inexorablement des parts de marché au profit de la concurrence qui s’est positionnée différemment et vend un produit équivalent à un tarif plus intéressant pour la clientèle. Elle pèche alors par excès de prudence.

Pourtant, pour peu qu’on parvienne à approcher le juste milieu, avec une bonne évaluation du coût du risque, la situation demeure imparfaite. Une bonne évaluation du coût du risque permet, en effet, d’estimer correctement la rentabilité nette d’un produit et ainsi de trouver un tarif qui soit juste et éventuellement compétitif. Pourtant, ce levier concurrentiel n’est pas souvent exploité. Par exemple, dans le secteur bancaire, l’évaluation du taux de recouvrement prévisionnel (qui dépend notamment des garanties apportées par l’emprunteur) n’est pas toujours exploitée comme un levier de tarification plus juste lors de l’octroi d’un prêt.

Quel que soit le cas, le constat est qu’il est difficile d’établir une cohérence entre la politique financière et la stratégie commerciale. Le débat n’est pas de savoir si l’une doit être au service de l’autre, mais plutôt d’établir le moyen de les réunir sur un même territoire au sein duquel des indicateurs communs permettraient de faire converger les leviers financiers et commerciaux ensemble.

RMAC : mesurer la cohérence entre politique financière et stratégie commerciale
Risk Margin Adequacy Control (RMAC) est une méthodologie définie par CSC, qui permet d’analyser sur un seul écran le positionnement commercial d’une offre et son coût financier, et de mesurer la cohérence entre la politique financière et la stratégie commerciale. Cet écran de pilotage permet de représenter graphiquement sur une même fenêtre, une «surface de cohérence» entre «risque» et «marge». L’écran est alors divisé en quatre cadrans qui représentent chacun un métier spécifique et une fonction majeure :
Cadran «risques» : les modèles de risque (risques de crédit, risques opérationnels, risques de marché,…) sont représentés par des courbes de distribution de pertes

Cadran «gestion de bilan» : les modèles d’amortissement des produits (taux, liquidité et change) sont représentés par des échéanciers

Cadran «politique financière» : les coûts de refinancement sont représentés par la courbe de refinancement sur le marché

Cadran «stratégie commerciale» : la mesure de la rentabilité nette est représentée par une comparaison entre le coût total (risques, refinancement et gestion) et le tarif (sur un axe client et/ou produit).
Dans les faits, ces quatre fonctions majeures partagent quatre dimensions communes autour desquelles elles peuvent se réunir : le temps (durée des amortissements), le niveau de risque (taux de perte), le taux (niveau de marge) et le volume (part de marché). Ainsi chaque cadran (représentatif d’un métier spécifique au sein de l’entreprise) partage une dimension avec le métier voisin, ce qui permet en utilisant les indicateurs appropriés de vérifier tant la cohérence des deux fonctions que la cohérence globale du positionnement.

Un métier pour chaque pièce du puzzle
Chacun des métiers possède donc un des morceaux du puzzle qui, rassemblés, permettent de représenter globalement le positionnement de l’offre. Lorsque l’offre (produit et/ou client) est peu rentable ou peu compétitive, le cadran «commercial» n’apparaîtra alors pas en cohérence avec les autres sur les deux dimensions qu’il partage avec les cadrans «financiers». La méthode RMAC montrera, en effet, que le tarif proposé est soit trop élevé, soit trop faible par rapport au coût généré. Pour corriger une incohérence de positionnement, chaque métier (chaque cadran) possède alors ses leviers propres, lesquels actionnés ensemble permettent d’extraire et de mettre à profit la valeur financière du bilan.
Cadran «risques» : ce cadran permet de modifier le profil de risque en optimisant ses modèles de risque (segmentation, granularité, indexation du tarif en fonction de la performance de recouvrement…) et/ou en externalisant le risque (garanties, assurances, titrisation,…)

Cadran «gestion de bilan» : ce cadran permet de modifier le profil d’amortissement

Cadran «politique financière» : ce cadran permet de modifier la stratégie de refinancement et de mutualiser les marges, en modifiant son mode de refinancement (et en profitant de la transformation actif/passif ou du fonds de roulement positif)

Cadran «stratégie commerciale» : ce cadran permet, enfin, de modifier l’offre en compensant une rentabilité nette insuffisante sur un produit par une offre «groupée» de plusieurs produits, ou par une stratégie de vente croisée sur laquelle la rentabilité nette moyenne est supérieure.

Les bilans recèlent encore des trésors
Aujourd’hui, dans différents secteurs d’activité, plusieurs entreprises cherchent à extraire la valeur financière encore contenue dans leur bilan pour améliorer la rentabilité globale. L’attention première est souvent portée sur l’amélioration de la rentabilité commerciale de l’offre, qui se traduit par une recherche constante d’innovation produit et de qualité de service client. L’objectif visé est un meilleur positionnement commercial sur le marché mais cette quête de parts de marché agit également avec le temps sur la structure financière des actifs (qualité des investissements, qualité des créances, rotation des stocks, liquidité) et modifie la valeur financière du bilan : son «potentiel».

Or, il existe souvent au sein du bilan une rentabilité financière cachée, et l’extraire peut permettre d’améliorer le positionnement de l’offre ou sa rentabilité pour dégager un avantage concurrentiel. Le retour d’expérience montre que la rentabilité financière additionnelle peut être de l’ordre de 2% à 10% du résultat. La méthode RMAC contribue justement à trouver les leviers de rentabilité interne et à simuler leur effet.

Source: http://fr.country.csc.com/fr/ne/na/8726.shtml