En 1960, déjà, Théodore Levitt expliquait que "l'objectif d'une entreprise est de créer et conserver une clientèle" … Les progrès technologiques réalisé depuis cette période, notamment en matière de gestion de base de données, offrent aux mercaticiens de nouveaux moyens pour atteindre cet objectif. 

En 1960, déjà, Théodore Levitt expliquait que "l'objectif d'une entreprise est de créer et conserver une clientèle" … Les progrès technologiques réalisé depuis cette période, notamment en matière de gestion de base de données, offrent aux mercaticiens de nouveaux moyens pour atteindre cet objectif. 
 Dans ce contexte, la "fidélisation de la clientèle" devient un concept central de la réflexion mercatique. Le "1;1" consiste à rechercher cette fidélisation grâce à une personnalisation croissante des produit/services offerts par l'entreprise… personnalisation permise par une connaissance de plus en plus fine des besoins (actuels et futurs) de ses clients. 

 Développer une connaissance "intime" de son client 
 Le développement du "1:1" est intrinsèquement lié aux progrès réalisés en matière d'analyse des données ainsi qu'au développement des composants électroniques qui, de plus en plus, équipent les objets de l'environnement du consommateur et permettent d'établir une relation d'interactivité entre celui-ci et le producteur. 
 Dans la mesure où l'information recueillie (automatiquement ou non, par le biais d'appareils "intelligents" ou de procédures ad-hoc) auprès du consommateur est, effectivement, systématiquement traitée et exploitée par l'entreprise, elle permet d'atteindre, progressivement, une connaissance très fine des besoins de ce client, d'anticiper leur évolution et, donc, de mieux répondre à ses attentes (produit "sur-mesure", ventes croisées, etc.)  … Voire de créer une véritable dépendance de ce client, dans la mesure où si celui-ci change de fournisseur, il perdra les services induits par la connaissance capitalisée de son fournisseur initial sur ses besoins particuliers et attentes. 

 Se concentrer sur les clients à fort potentiel commercial 
 Le "1:1" induit un traitement différencié des clients, afin de limiter les programmes de fidélisation et/ou de développement vers ceux susceptibles d'apporter de la valeur à la l'entreprise. 
 La différenciation des clients s'appuie sur une comparaison entre la "valeur stratégique" et la "valeur actualisée " des clients actuels par rapport au coût des services de l'entreprise. Cette démarche permet de distinguer 3 types de clients :

L'utilisation de méthodes et grilles d'analyses pertinentes doit permettre d'évaluer le potentiel commercial que représente chaque bon client, c'est à dire l'écart entre sa "valeur actualisée" (souvent calculée au moyen de l'espérance mathématique de marge : somme actualisée des profits nets attendus au cours de la vie du client) et sa "valeur stratégique" (perspectives de développement liées au fait que ce client peut jouer un rôle de prescripteur auprès de son environnement : bénéfice total qu'une entreprise peut réaliser avec lui si elle développe une stratégie ou une action mercatique adaptée à son cas particulier).  
  
 L'entreprise cherchera à conserver en priorité les clients dont la valeur stratégique est la plus élevée et à développer ceux dont le potentiel (écart entre leur valeur actualisée / stratégique) est le plus élevé.  
 Une fois les CPP et CDR identifiés dans sa base de données, l'entreprise doit, par un croisement de l'ensemble des données les concernant, affiner l'analyse de leur situation particulière et adapter sa production afin de leurs proposer des produits et services adaptés à leurs besoins spécifiques. À Contrario, elle évitera les "Clients Non Rentables" (infidèles, éternels nomades au gré des offres promotionnelles des différents concurrents) qui sont une source de perte de temps, d'énergie et de ressources pour les entreprises. 

 Ré-organiser l'entreprise pour permettre une personnalisation de masse 
 La mise en place du "marketing 1:1" suppose une ré-organisation profonde de l'entreprise : échange d'informations entre les différentes divisions pour favoriser les ventes croisées ("direction-clients"), réflexion sur les différentes adaptations possibles d'un produit dès sa conception,  mise en place de processus de fabrication permettant une réelle personnalisation des produits, partenariat stratégiques pour les produits/services attendus par les clients mais ne correspondant pas au savoir-faire de l'entreprise (voire élargissement du champ de ses métiers de base), etc. 
 Généralement, les marges ont tendance à baisser sous l'effet de la concurrence et de la banalisation des produits. Or, plus le produit se rapproche du sur-mesure, plus le client est prêt à dépenser pour l'acquérir. Le "commerce personnalisé" devrait donc permettre une restauration des marges, d'autant plus qu'il entraîne une diminution des coûts de fabrication et de distribution (diminution des stocks, pas ou peu de retours ou de pertes).