Les fusions et les acquisitions semblent souvent la solution idéale aux difficultés d’une entreprise. Pourtant, certains périls menacent de faire perdre toute valeur à l’investissement. Méfiez-vous des embûches.

En affaires, les fusions et les acquisitions sont monnaie courante. Elles viennent parfois par vagues, considérées comme une solution aux exigences de la mondialisation et comme un moyen relativement simple de croître rapidement dans un marché saturé. En qualité de comptables en management, nous participons très fréquemment au processus. En général, notre rôle est particulièrement important au cours du contrôle préalable, par exemple, pour calculer les économies d’échelle que pourrait réaliser l’entité issue de la fusion. Nous cherchons habituellement à cerner les coûts superflus et les économies d’échelle envisageables, et nous préparons des prévisions et des budgets pour la nouvelle entité.

Toutefois, même si la réduction des coûts d’exploitation comporte son lot de difficultés, la direction est généralement en mesure de s’acquitter de cette tâche de manière efficace, dans le délai prévu pour la fusion ou l’acquisition. Étant donné que ni la réduction des coûts ni l’augmentation des ventes brutes ne garantissent à elles seules un accroissement du bénéfice, la majorité des fusions et des acquisitions échouent. Au cours de ma carrière, j’ai pris part à plus de 30 de ces opérations, et j’ai pu observer que quelques simples précautions font souvent la différence entre un succès et un désastre.

1.   Comprendre l’offre de produits ou services de l’entité visée

Dans bien des cas, nous ne prenons pas suffisamment la peine de comprendre les avantages qu’offre véritablement l’entreprise acquise. Qu’il s’agisse d’un concurrent, d’un fournisseur ou d’un client, nous tenons pour acquis que nous comprenons l’offre de produits ou services de l’entreprise visée parce que nous avons déjà traité avec elle.

Lorsqu’il s’agit d’un concurrent, en particulier, nous avons tendance à supposer que l’offre de produits ou services est identique à la nôtre simplement parce que nous nous adressons à la même clientèle. Il faut pourtant bien admettre que si un client a choisi de faire affaire avec l’un de nos concurrents, c’est que non seulement il a perçu une différence dans cette offre de produits ou services, mais il a préféré cette offre. Le choix du client de faire affaire avec un concurrent plutôt qu’avec nous est donc motivé par au moins une raison, si ce n’est plusieurs.

En dépit de cette indiscutable logique, on a souvent tendance à croire que les clients n’ont pas vraiment de préférence et que l’acquéreur d’une entreprise héritera généralement de la majorité, voire de la totalité de la clientèle de cette entreprise. Or la réalité est souvent bien différente; le client qui a choisi de ne pas faire affaire avec vous peut persister dans ce choix et s’approvisionner auprès d’un autre fournisseur lorsque que vous aurez fait l’acquisition de son fournisseur actuel. Si ce client est important, la réduction des bénéfices qui en découlera aura une incidence directe sur les résultats.

La solution consiste à vous assurer de bien comprendre ce que vos clients achètent vraiment, c’est-à-dire quelles sont les réelles différences entre les produits ou services offerts par les deux sociétés. Si vous n’en voyez aucune, regardez-y de plus près, car les clients, eux, la perçoivent. C’est d’ailleurs en partie ce qui fait qu’ils optent pour un fournisseur plutôt qu’un autre. Cette question est importante, car les économies appréciables qui résultent de la réduction des coûts visant la réalisation d’économies d’échelle risquent de se solder par la détérioration de l’offre de produits ou services et la perte d’une part importante de l’acquisition.

2.   Se renseigner sur les principaux employés et sur la culture de l’entreprise

La plupart des biens peuvent être achetés. Par conséquent, ce qui distingue les organisations, ce sont souvent les ressources humaines. En fait, pour ma part, je crois que ce sont les employés d’une entreprise et non ses actifs qui constituent le seul véritable avantage concurrentiel durable. Non seulement les ressources humaines sont-elles essentielles à l’exploitation, mais elles exercent aussi une influence sur l’offre de produits ou services.

Les clients aiment traiter avec des gens avec qui il leur est facile d’échanger, si bien qu’on ne saurait accorder trop d’importance à l’aspect humain d’une fusion ou d’une acquisition. À partir de nos bureaux, nous devons résister à la tentation de réduire l’effectif qui travaille à des centaines de kilomètres de distance avant de comprendre de qui il s’agit. Certes, un acquéreur peut faire en sorte qu’une entreprise fonctionne avec un employé de moins par 100 000 $ de ventes, mais rappelons-nous que l’offre de produits ou services sera différente elle aussi et que, jusqu’à ce que nous comprenions cette différence, la réduction des coûts pourrait entraîner une diminution du bénéfice.

Bien des entreprises qui procèdent à des fusions ou des acquisitions négligent un autre élément. Les employés qui deviennent superflus sont souvent des spécialistes dans leur secteur d’activité, ils sont donc susceptibles d’être recrutés par la concurrence ou, dans certains cas, de fonder leur propre entreprise et de faire concurrence à la nouvelle entité issue de la fusion. Les fonctions administratives, qui sont généralement transparentes pour les clients, sont plus faciles à consolider — mais là non plus, rien n’est garanti.

3.   Tous les clients ne sont pas égaux

En règle générale, lorsqu’une société fait l’acquisition d’une entreprise concurrente, elle n’a pas la possibilité d’en sélectionner les clients. L’acquéreur achète l’entreprise dans son ensemble et paie pour le tout. Dans la plupart des entreprises, on compte quelques clients offrant une marge bénéficiaire élevée et quelques clients non rentables, la majorité des clients étant en général légèrement rentables dans le secteur d’activité. Il est peu probable que l’entreprise que vous achèterez fasse exception à la règle.

Pour aggraver les choses, certaines entreprises qui ont été rentables pour leurs propriétaires initiaux peuvent ne plus l’être pour leurs acquéreurs, à cause de leur structure de coûts ou de la nature de leurs produits ou services. Bien que les professionnels comptables veillent toujours à déterminer, dans le cadre du contrôle préalable, qui sont les principaux clients de l’entreprise visée et quelle est leur rentabilité relative, peu d’entre eux s’intéressent aux clients indésirables. Lorsque ces clients sont connus, il est rare qu’un plan d’action soit dressé pour traiter avec eux de façon rentable, pour les céder à une autre entreprise ou pour instaurer un modèle d’affaires qui les rendraient rentables.

Si, par exemple, vous exploitez un parc de véhicules destinés à la distribution, est-il possible que vous ayez recours à un service de messagerie comme UPS pour servir les clients plus petits? Si vous avez fixé une quantité minimum de commande, pourriez-vous faire appel à un courtier pour les servir, ou créer un courtier à cette fin, ou encore établir un modèle d’affaires distinct pour eux? Voilà le genre de situation où il faut tirer profit au maximum de la créativité et de la compréhension des produits ou services offerts par l’entreprise acquise. Négliger ces possibilités pourrait coûter cher, car l’acquéreur peut avoir pris en charge la survaleur mais, dans bien des cas, avoir perdu la clientèle. Idéalement, le cas des clients non rentables devrait être analysé avant l’acquisition et figurer dans les attentes relatives à l’acquisition.

À moins que ne soient réalisées des économies d’échelle, une réduction des coûts et la consolidation de la gamme de produits ou services, aucune raison ne justifie une acquisition. Ces économies doivent être réelles pour que la fusion ou l’acquisition donne ce que l’on attend d’elle. Selon mon expérience, faute de bien saisir l’offre de produits ou services, le bassin de clientèle, la rentabilité des clients de l’entreprise acquise, ainsi que l’apport réel de chacun de ses employés, vous risquez, au bout du compte, d’être pris au dépourvu par la réalité.

Robert St-Jean, CMA, CPA, MBA ( Cet e-mail est protégé contre les robots collecteurs de mails, votre navigateur doit accepter le Javascript pour le voir ), est directeur financier de Memory Experts International.

Source: managementmag.com