Pas plus que les principes ou les lois économiques, les règles de gestion des entreprises ne sont éternelles ou immuables. Elles sont cohérentes avec les caractéristiques du système qu’elles visent à évaluer et à orienter. Dès que surviennent des changements dans les modes de régulation de ces derniers, les outils de gestion doivent alors être redéfinis.

L’environnement entreprenarial de nos jours est caractérisé par une réalité concurrentielle de plus en plus acharnée, cette dernière a imposé aux entreprises des enjeux capitaux de survie et de pérennité.

Cette quête de prospérité interpelle une recherche accrue et continue d’excellence, en effet les notions d’efficacité  et  d’efficience  sont délaissé au profit d’une notion nouvelle et plus axée sur la création de valeur et la pérennisation de l’entreprise à savoir : La Performance.

La performance peut être définie comme l’ensemble des indicateurs décrivant les possibilités optimales d’un système, pour une entreprise elle se matérialise par l’atteinte d’un niveau optimum sur tous les indicateurs quantitatifs et qualitatifs susceptibles de traduire sa réussite en interne et en externe.

Pourtant ce concept ne peut guère être considéré comme un simple objectif à atteindre, mais elle doit s’inscrire dans un processus continu de remise en cause et d’amélioration de toutes les composantes de l’entreprise. De fait l’appréhension de cette notion n’est pas une tâche aisée, car elle invoque les différents volets de l’entreprise, implique tous les intervenants et touche à tous les aspects. D’où la question comment améliorer la performance de l’entreprise ?

Le souci principal dans ce contexte serait de se pencher sur les différents mécanismes d’amélioration de la performance de l’entreprise, tout en étant conscient de l’impossibilité d’adopter une solution type et miraculeuse à cet exercice. En effet les pratiques du benchmarking manageriel et malgré leurs apports considérables en terme du partage des succès stories, ne peuvent en aucun cas garantir un niveau de performance similaire en mettant en place des usages managériaux identiques  à ceux des entreprises en réussite qui revendique un niveau avancé de performance.

L’incertitude des résultats à obtenir en transposant des modèles réussis qui ont abouti à l’atteinte de cette performance ailleurs pousse à convaincre que la recherche de cette dernière doit émaner d’une conviction interne des différents intervenants, et la mise en évidence des choix de gestion adaptés aux différents contextes. Toutefois cette possibilité se heurte généralement à la divergence d’opinion quant à l’appréciation de cette performance par les différents acteurs contribuant au fonctionnement de l’entreprise (actionnaires, employés, partenaires externes…) et par conséquent à la définition des démarches à suivre pour sa concrétisation.

 L’inscription dans ce processus et l’investissement en cette quête de performance implique d’autre difficultés en terme de choix des méthodes et d’efficacité des différents outils de mesure de cette performance, étant donné que l’amélioration du rendement de tout processus ne peut se faire qu’en étant informé en temps réel du niveau d’atteinte des objectifs assignés.

Lors de ce dossier nous essayerons dans une première partie de définir la notion d’entreprise par le biais de ses missions et ses contraintes, nous soulèverons par la suite la notion de  relativité d’appréciation de la performance par les différents acteurs contribuant à l’activité et à la gestion de l’entreprise et enfin nous survolerons la notion problématique de performance globale de l’entreprise.

Dans une deuxième partie on traitera des différents mécanismes d’amélioration de la performance en présentant un concept pratique d’amélioration de performance adopté par une entreprise multinationale « SIEMENS », mais auparavant nous définirons qu’est ce que l’amélioration de la performance ? 

PARTIE 1 : La notion de performance en entreprise.

1- L’entreprise : missions et contraintes

Définissons les principaux contours de l’entreprise en délimitant ainsi ses missions et contraintes, afin de mieux cerner le rôle de la performance dans cet environnement aux multi facettes.
Est considérée comme entreprise toute entité, indépendamment de sa forme juridique, exerçant une activité économique.
La fonction première d’une entreprise est variable selon l’entreprise ou même selon les points de vues au sein d’une même entreprise. Parmi les différentes fonctions réellement observées la principale mission est de servir le marché, en produisant et distribuant des biens et services correspondant à une demande. C’est sa seule justification économique.
Viennent s’axer autour de ce premier aspect, l’objectif de générer du « cash-flow », de la trésorerie, qui sera investit dans le développement des activités ou d’une autre entreprise. Mais encore générer du profit tout en le maximisant. Les fonctions décrites ici existent dans toutes entreprises mais peuvent être exercées par des groupes de personnes dans le cas des grandes entreprises.
Cependant, l'entreprise est dans sa globalité, et quel que soit le secteur d'activité dans lequel elle exerce ses compétences, est soumis à un certain nombre de contraintes. Celles ci peuvent globalement se résumer à la fabrication de produits de plus en plus difficiles à élaborer mais encore à un environnement de plus en plus contrôlé.
Face à cet ensemble de contraintes nous pouvons observer des conditions opératoires qui, elles, s'avèrent de plus en plus rigides. Elles peuvent également se caractériser par les dimensions suivantes :
- une rentabilité attendue par les dirigeants ou par les actionnaires de plus en plus forte
- des marchés de plus en plus mondialisés
- une pression actionnariale de plus en plus rude
- des suivis gouvernementaux de plus en plus pressants
Ceci pousse l’entreprise à maîtriser ses processus, en passant par le déploiement d’une stratégie de création de valeur pour aboutir à une performance globale.
 
2- La notion de performance globale

La mesure de la performance globale n’est pas une donnée immuable, elle est conçue à un moment donné, pour un système manageriel ayant des caractéristiques technologiques, organisationnelles, marchandes données. Cependant nous essayerons de discuter de cette question en interpellant les quatre niveaux de décision et d’évaluation de la performance d’un système finalisé défini par Van Gigch, cette approche se base sur la redéfinition des objectifs et critères attribués à chaque niveau :

2.1- Au niveau sociétal ou métapolitique : vers une évaluation sociale de la performance industrielle.

Cette optique vise à faire passer l’entreprise d’une appréhension interne du volet sociétal de l’entreprise à une approche plus externalisée considérant deux aspects majeurs de la performance :

• La dimension écologique, qui s’est désormais imposée par la prise en considération de plus en plus accrue de la préservation et la conservation de la nature dans les processus de fabrication.
• La dimension sociale, qui se traduit par la prise de conscience des effets néfastes du chômage et de l’exclusion sur le rendement social global des entreprises dans leur recherche accrue d’une performance optimale.

Le soutien de ce volet sociétal par les entreprises ne peut pas se faire d’une manière spontanée, il nécessite généralement des mesures incitatives, notamment fiscales.
 

 2.2- Au niveau physique ou opérationnel : de la productivité partielle du travail à la productivité globale des facteurs.

Ce niveau interpelle une évaluation de la performance physique, qui renvoi ici à l’idée de la recherche d’efficacité, au sens de meilleure utilisation possible de ressource pour une production donnée. Cependant la relativité du concept de productivité partielle qui en ressort (le rapport produits/ressources), amène à l’évaluation d’autre effets pervers pouvant accompagner la recherche de ce niveau élémentaire de performance, cette exigence se traduit par le fait que la mesure de la productivité est de plus en plus fréquemment doublée par la mesure d’autres critères comme la qualité, la fluidité, et la réactivité, ce qui pousse cette appréciation à substituer une appréciation partielle de la productivité par une performance globale des facteurs. L’affinement de ce raisonnement par la multiplication de ces critères aboutissant à une meilleure visibilité, ne va toutefois pas sans poser un problème de cohérence entre les différents critères. On essayera de trouver une solution à cette question en passant à un niveau d’évaluation supérieur.

2.3- Au niveau marchand ou tactique :

La thèse par laquelle on se limite à croire que la performance des entreprises industrielles réside uniquement dans l’optimisation des ressources de production ne tient pas compte de l’évidence que le marché actuellement est un marché d’acheteurs et l’écoulement de la production ne se fait plus d’une manière automatique sur ce marché. De fait ce nouvel aspect requiert de l’entreprise un passage obligé de la notion de productivité simple ou l’aptitude à bien produire à celle d’une meilleure compétitivité ou l’aptitude à bien entrer en compétition sur les marchés.

2.4- Au niveau financier ou stratégique : de la rentabilité des capitaux à la pérennité de l’entreprise.

Cette évaluation financière de l’entreprise ne doit plus se limiter à une simple analyse par le résultat  (Profit/ Chiffre d’affaires), mais elle doit évoluer vers une analyse par finalité (Profit/Capital), l’ultime objectif étant de pérenniser l’entreprise en assurant une meilleure rentabilité des capitaux. Cette nouvelle contrainte ne doit pas métamorphoser l’entreprise en entité préservant les seuls intérêts des actionnaires, elle doit plutôt œuvrer pour continuité dynamique comportant toutes les créations et innovations nécessaires.

La mesure de la performance globale est un exercice délicat, qui invoque des niveaux et des critères d’évaluation multiples, d’où l’impossibilité d’en sortir avec une démarche globale cohérente de conception et d’exploitation de ces ressources, d’autant plus que les innovations en matière de définition et de mesure de performance économique de l’entreprise se réaliser difficilement.

3- La perception relative de la notion de performance de l’entreprise

L’appréciation de la notion de performance de l’entreprise ne peut que diverger par rapport aux différents acteurs qui se prononcent autour d’elle. Nous essayerons d’illustrer pour chaque acteur sa perception de cette performance.

Les actionnaires : ils sont les propriétaires de l’entreprise, traditionnellement ils associent le niveau de performance à la rentabilité assurée à leurs investissements, en profitant des contextes attractifs et favorable à l’encouragement des investissements, garantissant une compétitivité des taux de rentabilité. Cependant l’incertitude caractérisant l’environnement économique de nos jours, a poussé les actionnaires à opter pour des choix d’investissement dépassant les gains immédiats à des finalités de pérennité et de création de la valeur. Cette appréciation ne se limite plus à un rapport de rentabilité mais elle intègre également l’évaluation des opportunités de progrès et de prospérité que présente le projet d’entreprise.

Le personnel :   le moteur de l’opération et de la réflexion au sein de l’entreprise, allie la performance de cette dernière au degré de satisfaction procuré par les conditions d’exercice de son fonction au sein de l’entreprise. Toute fois cette satisfaction ne se limite pas aux seuls avantages pécuniaires, elle est également impacté par la dynamique de concrétisation d’autres paliers de besoin . Le personnel n’hésite pas à se forger une identité par rapport aux valeurs de son entreprise performante lui permettant pas seulement de bien vivre mais de procurer une fierté en s’identifiant à ces différents challenge et défis relevés (Réalisations de grands projets, des résultats exceptionnels, des classements avancés par rapport aux autres entreprises…).

Les clients : pour les clients de nos jours une entreprise performante n’est plus simplement celle qui est en attente d’être sollicitée pour ensuite se permettre de concrétiser des affaires juteuses, elle doit au contraire non seulement être présente et à l’écoute de ses besoins mais elle doit pas également hésiter à accompagner les client dans leurs expression des besoins voir même provoquer ces dits besoins (les clients sont parfois incapables d’exprimer leurs besoins).

Dans cette même perspective une entreprise n’est plus performante que de part son assurance d’une prestation ou la livraison d’un produit de qualité dans les délais à un prix compétitif dans les meilleures conditions de règlement, les clients prennent de plus en plus conscience de l’obligation de tisser des relations de partenariats permettant aux deux partis de maximiser leur rentabilités respectives. Les différentes formules du service après vente, et les options des contrats cadres s’imposent comme nouveaux aspects de la performance d’une entreprise fournisseur.

Les fournisseurs : pour les fournisseurs une entreprise cliente est qualifiée de performante pas seulement en assurant ses engagements de règlement dans les meilleurs délais, mais également en se souciant des gains légitimes que doit générer les ventes pour les fournisseurs. En effet une politique d’achat et de négociation excessivement agressive peut permettre à l’entreprise de réaliser des gains mais elle provoquera certainement des pertes et le cas échéant une fuite et un éloignement des fournisseurs à traiter  avec l’entreprise en question.

Il serait irréaliste de dire que tous les acteurs partagent les mêmes appréciations de la notion de performance de l’entreprise, l’illustration qui précède est une simple présentation des attentes les plus communes partagés pars les différents partenaires

PARTIE 2: L’amélioration continu de la performance au sein de l’entreprise

Avant d’aborder les leviers d’amélioration de la performance ainsi que les facteurs clés de performance autour d’un cas pratique, il est nécessaire de se pencher sur la définition ou du moins de préciser ce que recouvre la notion d’amélioration de la performance.

1- Qu'est-ce que l'Amélioration de la performance?
Au travers des ouvrages traitant de l'amélioration de la performance, celle ci est définie comme étant un but, un processus et un système qui se focalisera sur le changement individuel et organisationnel.
Pour développer une stratégie de l'amélioration de la performance, il est essentiel d'identifier les composantes du processus. Plusieurs modèles existent aujourd’hui, mais nous pouvons les résumer en six étapes clés :
• Identifier les besoins liés aux lacunes de la performance
• Etablir les objectifs de performance souhaitée que l'on peut mesurer et qui sont directement liés aux objectifs organisationnels.
• Décider du type et du niveau de performance nécessaires pour atteindre ces buts. 
• Déterminer les obstacles potentiels à l'atteinte de la performance souhaitée.
• Identifier les meilleures solutions et interventions au niveau de la performance que l'on peut utiliser pour surmonter ces obstacles et combler les lacunes entre la performance réelle et la performance idéale.
• Effectuer une évaluation pour s'assurer que ces buts ont été atteints et que les lacunes ont été comblées.
Le fait de se concentrer sur l'amélioration de la performance certains auteurs disent qu’elle entraîne des implications pour le suivi, les mesures et l'évaluation. De plus la performance est mesurée en termes de progrès vers des buts spécifiques. Pour déclarer que la performance s'est améliorée, il faut pouvoir montrer un changement mesurable de quelque sorte, selon les standards ou indicateurs préalablement établis. En parlant d'une détérioration de la performance, les théoriciens disent que la performance ne va jamais s'améliorer toute seule et, qu'une fois détériorée, elle devient de plus en plus résistante à l‘amélioration. La performance ne demeurera améliorée que s'il y a un appui de la part du système d'amélioration de la performance. Pour une stratégie d'amélioration de la performance, ceci implique qu'il faut qu'il y ait des buts clairement établis et une composante d'évaluation pour déterminer à quel point des interventions spécifiques ont réussi à atteindre ces buts.
D’où ceci nous amène à nous poser la question suivante, par quel moyen ou levier peut on améliorer la performance ?

2- Les leviers de l’amélioration de la performance par la création de valeur
Convaincus de sa nécessaire déclinaison comme mode de management, nous ferons de la « création de valeur » l’axe de nos interrogations concernant l'amélioration globale des performances.
Un premier levier de création de valeur consiste évidemment à rationaliser les coûts. Cette démarche, largement entamée depuis une quinzaine d'années, a permis à de nombreuses entreprises de s'adapter aux nouvelles conditions de concurrence.
Le second est relatif aux opportunités de croissance rentable constituant ainsi un fort levier de création de valeur. Se concentrer sur de nouvelles opportunités de croissance constitue par contre un principe dont l'effet de levier sur la création de valeur semble bien plus important.
D'un autre côté, nous pouvons dire que la gestion par la valeur contribue largement au déploiement des trois stratégies majeures d'une croissance rentable et donc d’une performance de l’entreprise.

Il s'agit, en premier lieu, d'analyser la typologie de sa clientèle. Dans cet esprit, la valeur d'un client dépend des coûts nécessaires pour l'attirer et le servir et du chiffre d'affaires réalisé avec lui au cours d'une période donnée. En second lieu, il est nécessaire de gérer son portefeuille produit, de promouvoir l'innovation et de réduire les délais de mise sur le marché. Les cycles de vie des produits ne cessent en effet de se raccourcir, ce qui impose une remise en question permanente des facteurs de succès des entreprises et une innovation toujours renouvelée.
Enfin, l'analyse de la valeur des canaux de distribution et différentes options de promotion des ventes, par le biais de méthodes plus ou moins sophistiquées comme les outils ABC/ABM , permet de se concentrer sur les canaux rentables existants et de promouvoir in fine le développement de nouvelles relations entre producteurs et clients.

Nous pouvons rajouter que la recherche de création de valeur, dictée par des actionnaires de plus en plus exigeants, conduit donc à une nouvelle formulation des stratégies classiques de croissance des entreprises : seuls les activités, les clients ou les modes de distribution dont la rentabilité excède le coût du capital seront dans l'absolu jugés pertinents.

Plus encore, deux autres éléments jouent substantiellement sur la création de valeur pour les actionnaires : d'une part, la motivation du personnel, d'autre part, une politique financière performante visant sans cesse l'optimisation des capitaux investis.
Ainsi, créer de la valeur et donc être performant peut se conjuguer selon deux modes principaux : accroître la productivité, d'une part, et rechercher une croissance durable, d'autre part.
Essayons d’illustrer ceci par un cas pratique d’entreprise en quête continu de performance.

3- Les facteurs clés de performance d’une entreprise : cas pratique

Comme toute entreprise opérant dans un environnement où l’incertitude domine son quotidien, SIEMENS a mis en application un programme d’amélioration de performance désigner par TOP+. Nous essayerons de donner un bref aperçu de ce concept, sa philosophie, ses mesures ainsi que ses outils, et nous illustrerons par la même occasion la réussite de ce programme par la description de ses retombés bénéfiques sur le rendement de SIEMENS France.

 3.1  Philosophie, mesures et outils du concept TOP+:

La philosophie de ce concept encourage la fixation d’objectifs clairs par division, ainsi que leurs déclinaisons en objectifs individuels. Il se focalise essentiellement sur l’optimisation des avantages à offrir aux clients, et se dote d’un benchmarking avec les meilleurs au niveau mondial. Les mesures à entreprendre doivent être concrètes, en les rendant spécifiques à chaque division, et en les accompagnant par un développement continu du personnel. Ses mesures et dès qu’elles prouvent leurs réussite doivent être partagées avec les autres entités pour propager leurs effets positifs (Best practice sharing). A cet effet les objectifs claires qu’ont aboutit à des mesures concrètes doivent assurer un impact durable, en rémunérant immédiatement les meilleures performances (incentives), et en récompensant les individus à travers notamment des promotions. 

Ses mesures s’articulent autour de trois axes :

- l’optimisation des coûts : pour permettre à l’entreprise d’être plus compétitive.
- La stimulation des ventes : le chiffre d’affaires et le pain quotidien de l’entreprise et le challenge individuel de tout le personnel.
- L’asset management : il faut assurer une meilleure réalisation des projets dans un respect solennel des délais, avec une meilleure optimisation des stocks et des créances.

L’accompagnement des mesures précédentes se fait par l’intermédiaire de plusieurs outils :

• L’innovation : la survie de l’entreprise dépend de la satisfaction des clients, et ces derniers sont de plus en plus exigeants, et c’est primordial d’être en avance technologique sur tous les domaines (la R&D est une fonction principale de l’entreprise).
• E-business : qui s’inscrit également dans un logique de satisfaire le client en étant le plus proche possible de loi (au niveau physique et intellectuel).
• Qualité : ce concept domine tous les rouages de l’entreprise, il régit les transactions internes et externes.
• Leadership et coopération : le personne est le vrai capital de l’entreprise.

Le TOP+ plus est un véritable vecteur d’amélioration de performance au sein de SIEMENS, il permet entre autres de fédérer les efforts autour d’un seul souci primordial : devenir des champion dans tous les domaines et le demeurer.

3.2 Résultats du TOP+ au sein de SIEMENS France :

L’opération TOP+ 2003 au sein de SIEMENS France a permis de drainer d’importants résultats bénéfiques qui sont les suivant :

• Huit divisions sur neuf ont atteint leurs objectifs en 2003.
• Une réduction significative des coûts des divisions centrales.
• Succès de l’asset management.
• IC Mobile  et SBS  retrouve la profitabilité en 2003.
• IC Networks  retrouve la profitabilité après neuf trimestres de perte.
• Une meilleure transparence du reporting financier.

Le programme TOP+ est certes un modèle très efficace en matière d’amélioration de la performance, mais son coût élevé (désignation d’un staff à plein temps ainsi que les différentes actions de sensibilisation internes et l’exécution des mesures), rend son application plus orientée vers les grandes filiales du groupe, ce qui limite son champ d’action global.

Conclusion

L’entreprise est un système complexe, qui aujourd’hui opère dans un environnement turbulent lui imposant des contraintes quotidiennes d’adaptation et de flexibilité.
Pour ce développer cette dernière importe de la valeur de son environnement, la transforme à travers un ou plusieurs processus pour ensuite la réexporte.
C’est donc cette volonté optimisation de création de valeur qui pousse l’entreprise à formuler une stratégie de croissance et donc de performance.
Cette amélioration de performance ne peut avoir lieu que lorsqu’il y a existence de buts clairement établis ainsi qu’une composante d’évaluation pour déterminer l’atteinte de ces objectifs. Cependant cette notion de performance diverge selon les différents points de vues des acteurs composant ce système.
Par conséquent l’amélioration de la performance passe par l’anticipation des bouleversements socio-économiques tout en sachant s’y adapter. L’entreprise par le biais de ses acteurs doit identifier et développer ses compétences-clés pour la création de valeur à court et moyen terme.
Aujourd’hui les facteurs clés de succès de cette performance et que l’entreprise n’hésite pas à externaliser ou à s’allier pour se focaliser sur le cœur de métier. Les entreprises les plus performantes savent aussi gérer les paradoxes, c'est-à-dire qu’elles répondent aux exigences de la mondialisation en favorisant les prises de responsabilité locales, mais encore partir à la conquête de nouveaux marchés tout en gérant les risques.
Nous avons vu que mettre en place un système de mesure de la performance peut être efficace en matière d’amélioration de cette dernière, cependant celui-ci ne peut exister qu’au détriment d’un coût élevé. Cette limite nous pousse à poser la question suivante : La performance ……………..

BIBLIOGRAPHIE :

Ouvrages et Articles :
- « Dialoguer autour de la performance en entreprise : les enjeux » – L’harmattan- ECOSIP
- « La performance économique en entreprise » – Jacques Henri –Jacot – Jean-pierre Micaelli- Edition HERMES
- « De la performance à l’excellence- Devenir une entreprise Leader » – Jim collins- Edition VILAGE MONDIAL
- « Le management de la performance durable » – Jean Supizet- Edition D’ORGANISATION
- « Mondialisation, économie du savoir et compétitivité : un cadre de veille des tendances et enjeux stratégiques pour la PME. Raymond L. Edition Gestion.
- « La Culture d’entreprise pour manager autrement », E.Delavallée, Edition     Organisation
- « Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises », Phd Louis Raymond. Université du Québec à trois-Rivières
- « Pourquoi parler de performance du Management ? », INSEP, Brigitte Sivan, Directrice associée.
- Présentation « TOP + Excellence 2006 » par Mme Goellnitz, Responsable du programme TOP+ SIEMENS France.
Site web :
- International society for performance improvement (ISPI) : http://www.ispi.org
- www.google.com

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