Comment les organisations intronisées au Balanced, figurant au palmarès Fortune 100...

Les impératifs de performance

De nos jours, les cadres supérieurs sont appelés à obtenir des résultats plus rapidement que jamais. Les chefs de la direction, des services financiers, de l’exploitation ou des technologies de l’information se succèdent à un rythme effréné depuis quelques années. Selon HR Magazine, le roulement des PDG atteint des sommets sans précédent. Le scénario est de plus en plus fréquent : le nouveau PDG fait son entrée dans une société, ne comble pas les attentes et est remercié de ses services. Et s’il produit des résultats, il arrive que d’autres sociétés l’embauchent. Dans un cas comme dans l’autre, il faut tout reprendre du début. Booz Allen Hamilton rapportait récemment que les PDG européens et nord-américains ont dominé en 2005 au chapitre des licenciements. Les départs des PDG à l’échelle internationale ont atteint un niveau record pour la deuxième année consécutive et pourraient culminer, selon le cinquième sondage annuel sur la rotation des PDG dans les 2 500 plus grandes entreprises cotées en Bourse du monde. L’étude a également révélé que la rotation pour motif de performance a atteint de nouveaux sommets en Amérique du Nord¹. Ainsi, faisait-on observer dans le magazine Fortune, « si le fait de figurer au palmarès de Fortune 100 marque une réussite hors du commun, songez à ce qu’exige le renouvellement de cet exploit année après année. Depuis la création du palmarès en 1998, seules 22 sociétés ont répété ce tour de force chaque année². » Le taux de rotation des sociétés du palmarès Fortune 500 entre 1998 et 2004 est renversant.

Dans un précédent article de stratégie financière intitulé « Balanced Forecasts Drive Value », on a examiné les quatre obstacles au succès des organisations (popularisés par Kaplan et Norton) et les raisons pour lesquelles neuf entreprises sur dix échouent dans la mise en œuvre de leur stratégie d’exploitation³. » L’ouvrage Five Key Principles pousse l’idée plus loin et cite les travaux du professeur Charles Fine, du MIT, sur le rythme d’évolution (ou « vitesse d’horloge ») des secteurs d’activité et son incidence sur les sociétés qui se révèlent incapables de comprendre et d’élaborer les processus stratégiques et de gestion à mettre en œuvre. La vitesse d’horloge illustre concrètement à quel point le rythme d’évolution des secteurs d’activité diffère. Les cadres supérieurs responsables de la GPE et les programmes de GPE axés sur la stratégie doivent assimiler et intégrer les processus de GPE pour que l’entreprise puisse relever les défis du quotidien, mais également pour qu’elle soit prête aux changements évolutifs. La vitesse d’horloge sert de modèle pour comprendre la dynamique de l’évolution sectorielle. Selon le professeur Fine, « plus la vitesse d’horloge sectorielle est grande, plus la demi-vie de votre avantage concurrentiel est courte⁴. ». En conséquence, les processus de gestion stratégique devraient définir et exploiter au maximum les avantages concurrentiels de l’entreprise. En outre, dans leurs efforts réactifs pour surmonter les quatre obstacles et s’adapter à la vitesse d’horloge, les entreprises lancent souvent des projets de GPE, dont bon nombre échouent. Manifestement, le délai dont disposent les organisations pour mettre en œuvre des stratégies visant des résultats concrets ne cesse de raccourcir et il faut de nouvelles solutions.

Études auprès des organisations primées

Des études ont été réalisées auprès des cadres supérieurs et des leaders de plus de 40 organisations dominantes, intronisées au Balanced Scorecard Hall of Fame, figurant au palmarès Fortune 100 et lauréates des prix Baldridge, Sterling et Best Practice Partner de l’APQC. Parmi ces projets de recherche, on retrouve :

• le projet Consortia Best Practice de mesure de la performance,
• le groupe Office of Strategic Management Study (OSM) de Kaplan et Norton,
• le projet Consortia Best Practice Study en gestion de la relation client,
• le projet Consortia Best Practice Study en gestion du savoir,
• le projet Best Practice Sharing Consortia Study et
• le projet Consortia Best Practice en gestion de la performance.

Les organisations qui n’ont remporté qu’un seul des prix mentionnés sont déjà une précieuse source de pratiques exemplaires pour l’élaboration d’un programme de GPE; on comprendra donc que les cadres supérieurs d’entreprises ayant récolté plusieurs de ces prix offrent aux organisations, de par leurs réalisations, une occasion d’apprentissage exceptionnelle. Ainsi, comme le décrit l’étude de cas modèle de l’hôpital méthodiste de Bronson, et comme l’indique le tableau qui suit, l’établissement de santé a remporté six prix de premier plan parmi ceux qui sont recensés et des dizaines d’autres. Les 14 organisations finalistes dont le cas est étudié sont issues des secteurs privé, public et des OSBL.

L’application des cinq principes de la GPE

Au fil des recherches, des études et des nombreux projets successifs des clients, on a pu isoler l’ADN des organisations primées : les véritables championnes présentent un profil semblable. Elles adoptent le modèle dit des cinq principes fondamentaux de la GPE :

1^er principe :     Créer et mettre en place un bureau de GPE et en désigner le cadre responsable
2^ième principe :     Rafraîchir et communiquer la stratégie
3^ième principe :     Déployer la stratégie en cascade et en assurer la gestion
4^ième principe :     Améliorer la performance
5^ième principe :     Gérer et exploiter les connaissances
(voir le schéma page suivante).

Premier principe : créer et mettre en place un bureau de GPE et en désigner le cadre responsable

L’étude du cas de la ville de Coral Springs servira d’exemple. La fonction du bureau de la GPE est officialisée.

Ville de Coral Springs (étude de cas modèle)

La ville de Coral Springs a remporté plusieurs prix dignes de mention, dont les suivants :

• le Florida Governor Sterling Award for Organizational Excellence (fondé sur le Malcolm Baldridge Award);
• le Best Practice Partner Award de l’APQC.

Contexte : La ville de Coral Springs, en Floride, est une municipalité très performante dont l’administration est modelée sur la gestion d’entreprise. Depuis 1994, ce modèle est régi par les critères Sterling. Dans la municipalité de Coral Springs, constituée en juillet 1963, la planification est centralisée. La ville couvre un territoire de 57 kilomètres carrés et compte 132 611 résidents. Elle est l’une des deux seules municipalités américaines dont la planification est centralisée qui soit le fruit d’un projet de construction résidentielle. On y trouve un vaste éventail de modèles d’habitations, des commerces de détail et des bâtiments commerciaux, ainsi qu’un parc d’entreprises. Contrairement à la plupart des villes du sud de la Floride, Coral Springs se compose de jeunes familles — il y a des enfants de moins de 18 ans dans 48 % des ménages. Les familles viennent y habiter en raison de la réputation de ses écoles publiques, du faible taux de criminalité, de ses installations récréatives variées et des possibilités qu’elle offre.

En 2006, la ville comptait 789 employés à temps plein et partiel et administrait un budget net de 122 millions de dollars. Les principaux services municipaux sont les suivants : sécurité publique, voirie et services publics, sécurité des bâtiments, parcs, esthétique, services de soutien, écoles à charte et centre des arts.

Bureau de GPE et surveillance assurée par les cadres : Quatre conseillers municipaux et un maire, élus par l’ensemble des résidents, définissent les priorités et les politiques de la ville. Ils forment le « conseil d’administration » de la municipalité. Le directeur général, de concert avec l’équipe de haute direction, dirige le personnel dans la mise en œuvre des politiques du conseil et gère le fonctionnement de la municipalité. Le directeur général joue le rôle de chef de la direction. Les directeurs des 13 services municipaux forment l’équipe de haute direction. Vingt-six comités consultatifs formés de citoyens participent activement à l’administration municipale, fournissant leur apport aux priorités et aux exigences de la clientèle et jouant un rôle important dans la prise de décisions et le fonctionnement. La ville assure la prestation de ses services directement par l’intermédiaire de sept services municipaux et deux filiales « en propriété exclusive ». Six autres services offrent un soutien spécialisé. Tous les systèmes de prestation des services de Coral Springs présentent trois caractéristiques distinctives. Premièrement, leur structure est très horizontale et la voie hiérarchique est courte, ce qui raccourcit les temps de cycle et favorise l’autonomisation des employés. Deuxièmement, la gestion est axée sur les clients, ce qui signifie que les services sont accessibles et assurés par un personnel affable et serviable. Troisièmement, les clients sont intégrés aux systèmes de prestation des services, à titre de partenaires, de bénévoles, de membres de comités consultatifs, et même de membres de la direction de ligues sportives et d’événements spéciaux.

Le bureau de la direction et de la gestion budgétaire a accueilli le projet de l’APQC. Ce bureau fonctionne à la façon d’un bureau de GPE, facilitant les processus de planification stratégique annuelle et la gestion continue de la performance — lesquels seront abordés plus en détail dans les prochains articles.

Premier principe : créer et mettre en place un bureau de GPE et en désigner le cadre responsable — application des pratiques exemplaires

• Appui de la haute direction. La surveillance centrale des activités de GPE est assurée par le bureau de la direction et de la gestion budgétaire.
• Échelons organisationnels et rapports hiérarchiques. Le processus peut également compter sur l’appui du premier adjoint au directeur général et du directeur du développement organisationnel. Il s’agit, pourrait-on dire, d’un groupe de travail permanent plurifonctionnel responsable de la mise en œuvre de la GPE, équipe chapeautée par le directeur de la gestion budgétaire et de la planification stratégique.
• Personnel du bureau de la GPE. Le personnel des services municipaux est expérimenté et comprend parfaitement l’administration et la collectivité.
• Connaissance de la GPE, des secteurs et des entreprises. Les membres de l’équipe possèdent une connaissance approfondie de la GPE et peuvent ainsi collaborer à la résolution des problèmes liés aux projets.
• Leadership et aptitude à influencer. Les services municipaux adoptent une sage approche de collaboration et travaillent en partenariat dans toute l’organisation.
• Prise en charge des méthodes de GPE. Le bureau assume la responsabilité du portefeuille de processus de GPE dans toute l’organisation et exerce sur lui une influence marquée.
• Collaboration confirmée. Le leader de la GPE possède une vaste expérience du travail horizontal et vertical dans toute l’organisation.
• Capacité d’apprentissage. Les employés du bureau de la GPE font preuve d’une volonté et d’une capacité d’apprendre constantes.

Pour résumer, à l’heure actuelle, neuf entreprises sur dix ne parviennent pas à mettre en œuvre leurs stratégies en raison des quatre obstacles auxquels elles font face et de leur incapacité de s’adapter à la vitesse d’horloge de leur secteur d’activité. L’étude de sociétés primées révèle que ces dernières mettent en pratique cinq principes fondamentaux de la GPE.

Bob Paladino, CPA et conseiller principal ( Cet e-mail est protégé contre les robots collecteurs de mails, votre navigateur doit accepter le Javascript pour le voir ), est le fondateur de Bob Paladino & Associates. Il donne régulièrement des conférences et écrit fréquemment dans d’importantes publications.

Note de l’auteur : Le présent article est en partie adapté de l’ouvrage récemment publié chez Wiley Publishing (2007) Five Key Principles of Corporate Performance Management. Inaugurant une série de trois articles, il porte sur le premier principe de la PGE; le suivant abordera les deuxième et troisième principes, et le dernier traitera des quatrième et cinquième principes.

¹ Chuck Lucier, Paul Kocourek et Rolf Habbel, Strategy Business, « CEO Succession 2005: The Crest of the Wave », été 2006, www.boozallen.com.

² « Blue Ribbon Companies 2004 », site Web www.fortune.com, 4 novembre 2005.

³ Bob Paladino, CPA, Strategic Finance, IMA, « Balanced Forecasts Drive Value », janvier 2005.

⁴ Charles H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus Books, 1998, p. 3.