Une demi-journée pour remettre votre équipe sur les rails, et vous pourriez économiser temps et argent. Si nécessaire, prenez le temps   de revenir à l’essentiel.

par Michael Goldman

Les théoriciens appellent cette deuxième phase d’évolution du groupe celle des conflits; personnellement, je l’appelle la puberté. On a l’impression de se retrouver en présence d’adolescents indisciplinés qui cherchent à prendre leur place dans le monde. Mais le chef d’équipe doit faire face à ce comportement et mettre un terme au conflit et à la frustration.

C’est pourquoi j’estime qu’il est important de s’arrêter pour faire le point, en prenant par exemple une demi-journée pour permettre à toute l’équipe et au chef de décharger leurs frustrations, puis d’amorcer une résolution de problèmes structurée et de planifier les étapes à venir. Il s’agit de la troisième phase de l’évolution de l’équipe, soit la cohésion, qui consiste à cerner et à résoudre les problèmes. Cette brève étape transitionnelle permet à l’équipe de corriger le tir en vue de la phase suivante, soit la réalisation de la tâche. Mais malgré sa simplicité, on néglige souvent cette étape indispensable. Voici d’autres étapes qui vous aideront à replacer l’équipe sur la bonne voie, de façon rapide et efficace.

Étape 1 — Rassembler toutes les équipes

Réunissez toutes vos équipes dans une même pièce, car certains problèmes peuvent être communs à l’échelle des équipes, du leadership, de la direction, du service ou de l’organisation. La présence de tous les membres a l’avantage de dynamiser la réunion, de faire ressortir les grandes tendances et de montrer que les problèmes font partie intégrante d’un processus de développement normal.

Demandez aux membres de chaque équipe de s’asseoir ensemble pendant la réunion et dites aux chefs de jouer le rôle d’animateur. Pour commencer, passez en revue la définition d’une équipe très performante. Ce faisant, vous préparez le terrain à la discussion. Invitez les participants à émettre leurs commentaires.

Étape 2 — Classer les problèmes par ordre de priorité

D’après mon expérience, lorsque les éléments négatifs deviennent envahissants, on est porté à oublier les aspects positifs. Or, pour faire ressortir les bons et les moins bons côtés du travail d’équipe, je propose une « analyse du champ de force », qui est un outil pratique très simple. Sur une grande feuille volante divisée en deux, inscrivez les deux en-têtes suivants : « Ce qui contribue actuellement à notre bonne performance d’équipe » et « Ce qui nuit actuellement à notre bonne performance d’équipe ». Dites aux chefs d’aider leur équipe à établir un ordre de priorité entre les problèmes à forte incidence les plus pressants sur lesquels l’équipe peut agir et les problèmes à faible incidence sur lesquels l’équipe ne peut agir. Par exemple, on pourrait considérer les « réunions inefficaces » comme un problème soluble, contrairement aux « budgets du service », sur lesquels le groupe n’a aucune emprise.

Étape 3 — Envisager des solutions

Après avoir ainsi hiérarchisé les problèmes, demandez à chaque équipe de choisir celui qu’elle considère le plus important (il s’agit habituellement du problème le plus facile à régler et dont la résolution contribuera le plus à l’amélioration de la performance de l’équipe). Cherchez des solutions au moyen d’un remue-méninges. Assurez-vous que les leaders encouragent la créativité et surveillez les membres qui tentent de critiquer ou d’écarter les idées d’un collègue. Par crainte de se sentir à part, certains membres peuvent hésiter à exprimer leurs préoccupations. Si l’anonymat est préférable, dites aux membres de noter leurs idées par écrit, une idée par feuille. Ramassez les feuilles et redistribuez-les au hasard pour qu’on expose et examine les idées proposées.

Étape 4 — Dresser un plan d’action

À partir des solutions proposées, dites aux membres de départager les solutions faciles et difficiles à mettre en œuvre. Dressez ensuite un plan d’action pour les solutions faciles. Voici des questions simples mais essentielles à l’élaboration du plan d’action :

• Quelle est la solution ou l’activité?
• Comment allons-nous l’aborder?
• Qui en est responsable?
• Quelles ressources sont nécessaires à sa réalisation?
• Quand sera-t-elle menée à bonne fin?
• À quoi le résultat ressemblera-t-il?
• Qui effectuera le suivi du plan pour s’assurer de son exécution?

Veillez à ce que les chefs d’équipe évaluent la faisabilité des actions recommandées. Il n’y a rien pour démoraliser une équipe comme de se soumettre à une séance de planification débouchant sur des tâches impossibles à réaliser.

Étape 5 - Prévoir d’autres réunions

Si le temps le permet, dites aux équipes de passer au second élément de leur liste de priorités; sinon, réservez cet élément pour la prochaine rencontre. À tout le moins, une fois le plan établi, demandez à chaque équipe de le présenter aux autres pour recueillir leurs commentaires (par exemple, « voici ce que nous aimons de votre solution », « voici ce que vous pourriez améliorer », etc.). Ce processus de rétroaction favorise le sentiment d’appartenance des équipes au service ou à l’organisation. Il apporte des commentaires plus objectifs par rapport à des solutions qui peuvent être peu réalistes, ou révèle parfois un manque d’informations que seules d’autres équipes peuvent fournir.

En tant que cadre, assurez-vous que les équipes savent que vous appuyez ces activités qui ne sont pas reliées à une tâche en particulier. Trop souvent, la direction demande aux équipes d’animer le processus de cohésion, mais refuse ensuite de leur fournir les ressources nécessaires à la poursuite du projet, que ce soit du temps, du coaching, de la formation destinée aux chefs d’équipe, etc. En soi, le processus révèle ce à quoi on s’expose si on n’appuie pas le processus d’équipe. Les problèmes auxquels on refuse de faire face auront des répercussions sur l’ensemble des activités liées à la tâche.

Vous pouvez également inviter un cadre supérieur à assister à la réunion de planification de manière à démontrer l’appui et l’intérêt que l’entreprise accorde au travail d’équipe.

Il y aurait lieu de faire souvent appel au processus de cohésion, car les équipes peuvent facilement se retrouver en situation de conflit par suite d’un changement organisationnel, qu’il s’agisse de l’arrivée d’un nouveau chef d’équipe, membre d’équipe ou mandat. En instaurant un cadre favorable aux communications ouvertes, les équipes se remettront sur les rails plus facilement et plus rapidement.

Michael Goldman ( Cet e-mail est protégé contre les robots collecteurs de mails, votre navigateur doit accepter le Javascript pour le voir ), titulaire d’une maîtrise en sciences de la santé, est président et maître-animateur de Facilitation First Inc.  http://www.managementmag.com