Les organisations à l’échelle mondiale doivent perfectionner leurs méthodes de gestion des risques. Le tableau de bord équilibré peut les aider à faire de cet objectif une réalité.

Les organisations ne peuvent plus simplement souhaiter avoir un programme efficace de gestion des risques. Elles sont exposées à trop de risques dans le contexte actuel. Ce n’est pourtant que depuis deux ou trois ans que les entreprises accordent une réelle importance à la gestion des risques. Par exemple, un sondage réalisé en 2005 par Aon Ltd., au Royaume-Uni, a révélé que le pourcentage d’entreprises dotées d’un service responsable de la gestion des risques/des assurances avait augmenté depuis le sondage de 2003 (de 54 %, il est passé à 84 %). De plus, la taille de ce service s’est accrue : on y compte cinq personnes ou moins dans 63 % des entreprises et six personnes ou plus dans 47 % d’entre elles. En outre, dans 22 % des entreprises, comparativement à 11 % en 2003, le service de gestion des risques/des assurances a plus de dix employés. Voilà autant de signes positifs.

Toutefois, de façon générale, la plupart des entreprises nord-américaines continuent de peiner pour définir les ressources et le savoir-faire dont elles ont besoin pour gérer efficacement les risques. D’après un sondage récent réalisé par PriceWaterhouseCoopers, 60 % des chefs d’entreprise américains estiment que les dépenses au chapitre de la gouvernance, de la gestion des risques et de la conformité constituent un coût plutôt qu’un investissement. Et seulement 25 % des chefs d’entreprise à l’échelle mondiale ont indiqué qu’ils gèrent ces priorités efficacement.Il est essentiel de modifier les attitudes face à la gestion des risques, afin de faire de celle-ci une partie intégrante du fonctionnement des organisations.

La nouvelle politique de comptabilité de management (PCM) intitulée Détermination, mesure et gestion des risques organisationnels pour une meilleure performance, rédigée par Marc J. Epstein et Adriana Rejc, représente une percée pour toutes les organisations exposées à des risques — et rares sont celles qui ne le sont pas. Le modèle de rentabilité de la gestion des risques proposé est axé sur une série de mesures de la performance visant la détermination, l’évaluation et la gestion appropriées des risques, de même que la communication d’information pertinente à leur sujet. Dans le présent article, qui se veut un complément de la nouvelle politique, nous voulons montrer comment on peut inclure le concept de la gestion des risques dans le tableau de bord équilibré pour qu’il soit plus facile de bien cerner les risques, les évaluer, les gérer et en rendre compte.

Le tableau de bord équilibré est présenté comme un outil apte à aider toutes les organisations à mieux mesurer et gérer les progrès stratégiques accomplis. Étant donné que la gestion des risques est souvent utile pour atteindre des objectifs organisationnels, il est logique de considérer comment l’inclure dans le tableau de bord équilibré. Et comme le tableau de bord équilibré est un cadre d’intégration, il se prête bien aux activités telles que la gestion des risques.

Le tableau de bord équilibré

Élaboré par Kaplan et Norton en 1992, le tableau de bord équilibré a aidé de nombreuses entreprises à mieux évaluer, communiquer et gérer leur stratégie organisationnelle. Le modèle traditionnel créé par Kaplan et Norton comprend quatre axes : clients, aspects financiers, processus internes et apprentissage organisationnel.

L’axe clients porte sur les objectifs de qualité et de service permettant de recruter de nouveaux clients et de les fidéliser. L’axe financier a principalement trait aux objectifs financiers historiques traditionnels et aux moyens de mesurer leur réalisation, dans le contexte des résultats nets. Quant à l’axe processus internes, il met l’accent sur les composantes cruciales des processus internes pouvant assurer la réussite au niveau des axes clients et financier. Enfin, l’axe apprentissage organisationnel mesure les éléments de l’organisation susceptibles d’assurer sa durabilité, comme les compétences des employés et les activités de recherche-développement. Les objectifs liés à l’axe processus internes découlent souvent de l’examen des trois autres axes en vue de déterminer les lacunes de l’organisation en termes de compétences et d’innovation.

Gérer les risques

Les entreprises peuvent gérer les risques de différentes façons, notamment à l’aide du  processus décrit ci-après, qui permet en quatre étapes de déterminer, mesurer et gérer les risques de façon appropriée, ainsi que d’en rendre compte :

1. à l’aide de séances de remue-méninges, établir une liste exhaustive des risques courus par l’organisation;

2. préparer une grille d’évaluation des risques pour chaque type de risque;

3. remplir la fiche de notation des risques;

4. entrer les résultats dans le tableau de bord équilibré pour évaluer la performance globale de l’entreprise.

L’auberge Le Glacier, hôtel de glace fictif, peut servir d’exemple pour illustrer comment le tableau de bord permet de déterminer, de mesurer et de gérer les risques, ainsi que d’en rendre compte.

L’hôtel s’adresse à un créneau unique, le tourisme d’aventure hivernal. S’inspirant d’hôtels de glace en Suède ainsi qu’au Québec, il est exploité comme un lieu de villégiature d’hiver; il vise à attirer des visiteurs de jour et à héberger des clients pendant la nuit. De toutes les entreprises à la merci des caprices de Mère nature, les hôtels de glace figurent certainement en tête de liste. Notre exemple est donc pertinent pour illustrer comment on peut gérer les risques à l’aide du processus présenté ci-dessous.

Tous les ans, les hôtels de glace risquent de voir leur saison écourtée. Lors d’une séance de remue-méninges, il est ressorti clairement que ce risque était une préoccupation cruciale. Le temps doux (qui retarde les travaux de construction), les tempêtes (perturbant l’arrivée des clients), ainsi que d’autres facteurs de risque menacent de réduire le nombre de jours productifs de revenus, de janvier à avril, et de faire en sorte que la saison soit déficitaire. Le Glacier doit donc déterminer, mesurer et gérer les risques auxquels il fait face. Nous appliquerons le processus à ces risques afin de montrer comment il peut être utilisé.

Étape 1 : Déterminer les risques pertinents dans le cadre d’une séance de remue-méninges — les sept grandes questions

Si les programmes efficaces de gestion des risques sont si rares, c’est avant tout parce que la plupart des gens et des organisations ont du mal à déterminer les risques courus. L’une des façons de combler cette lacune est d’organiser une séance de remue-méninges au cours de laquelle on encourage les gestionnaires à discuter ouvertement des secteurs qu’ils estiment à risque. Il est utile que la séance porte sur les principaux risques pour l’organisation : le risque stratégique, le risque lié à l’environnement et le risque opérationnel. En se posant une série de questions importantes, on peut identifier la plupart, sinon l’ensemble des véritables risques auxquels fait face l’organisation.

Risque stratégique : deux questions

Comme l’ont fait valoir Anthony Atkinson, CMA, FCMA, et Alan Webb, CA, dans leur article « À chacun ses responsabilités » (CMA Management, novembre 2004), le risque stratégique concerne la crainte que les grandes mesures stratégiques ne soient pas appropriées compte tenu des circonstances internes et externes de l’organisation. On doit poser les deux questions suivantes en ce qui a trait au risque stratégique :

• Quels sont nos stratégies, initiatives et objectifs qui risquent de ne pas être réalisés, compte tenu de notre environnement interne (ressources financières et humaines), et pourquoi?
• Quels sont nos stratégies, initiatives et objectifs qui risquent de ne pas être réalisés, compte tenu de notre environnement externe, et pourquoi?

Risque lié à l’environnement : trois questions

Il existe trois sources de risques liés à l’environnement : le macro-environnement, la concurrence et le marché. On doit se poser les trois questions suivantes au sujet de celles-ci :

• Quelles sont les tendances environnementales qui nous exposent à des risques, qu’ils soient d’ordre social, technologique, économique, environnemental ou politique (STEEP), et pourquoi?
• Quels sont les facteurs concurrentiels qui influent ou risquent d’influer sur notre capacité d’atteindre nos objectifs en matière de chiffre d’affaires et de bénéfice, et pourquoi?
• Quels sont les facteurs relatifs au marché qui influent ou risquent d’influer sur notre capacité d’atteindre nos objectifs en matière de chiffre d’affaires et de bénéfice, et pourquoi?

Risque opérationnel : deux questions

Il existe deux formes de risques opérationnels, à savoir le risque de non-conformité et le risque lié au processus. Le risque lié au processus est la possibilité qu’une procédure, un contrôle ou une pratique comportent des lacunes de conception qui peuvent entraîner un risque d’entreprise. Le risque de non-conformité consiste en la possibilité qu’une procédure, un contrôle ou une pratique, même bien conçus, ne fonctionnent pas comme l’avait envisagé la direction. Pour cerner les risques opérationnels, on doit se poser les questions suivantes :

• Lesquels de nos procédures, contrôles ou pratiques comportent une lacune de conception qui peut entraîner pour nous un risque d’entreprise?
• Lesquels de nos procédures, contrôles ou pratiques ne fonctionnent pas comme nous l’avions envisagé?

La tenue de séances de remue-méninges est un véritable art. Il n’existe aucun moyen qui soit meilleur que les autres pour déterminer tous les risques courus par l’entreprise. La marche à suivre pour déterminer et répertorier les risques clés ainsi que pour les classer par ordre de priorité varie d’une organisation à l’autre. L’essentiel est d’atteindre l’objectif ou le résultat clé : une liste exhaustive des risques pertinents susceptibles d’être efficacement analysés et évalués. Ce qui nous amène à l’étape 2.

Étape 2 : Préparer la grille d’évaluation des risques

Le modèle des franchises comporte une multitude de risques. L’auberge Le Glacier établit une grille qui évalue la probabilité et la gravité de chaque risque identifié. Cette grille décrit les causes du risque analysé et détermine un facteur de risque pour chacune (la figure 1, ci-dessous, présente une grille simple correspondant au risque de saison abrégée pour l’auberge Le Glacier (une saison abrégée comprenant moins de 75 jours/nuits productifs de revenus). Les causes du risque sont classées par priorité et un plan d’action est déterminé pour les éléments à plus haut risque. Si le facteur de risque est assez élevé (colonne C), il convient de songer à un plan d’urgence.

Étape 3 : Remplir la fiche de notation des risques

À cette étape, il est présumé qu’une grille d’évaluation des risques a été remplie et mise à jour pour tous les risques pertinents. C’est dans la fiche de notation des risques (figure 2) que sont regroupées et résumées les données d’identification et d’évaluation des risques. Cette fiche résume en fait l’information provenant de toutes les grilles d’évaluation des risques. En d’autres termes, les résultats des grilles sont entrés dans la colonne « Réel » de la fiche de notation des risques afin que les gestionnaires puissent cerner rapidement les secteurs de l’organisation qui ne présentent pas de problèmes et ceux à améliorer. Généralement parlant, l’organisation doit être heureuse des résultats conformes ou supérieurs à la « cible » et se réjouir de ceux qui sont proches du résultat « optimal » ou qui le dépassent. En revanche, dans le cas des résultats inférieurs à la cible, on doit prendre les mesures correctives nécessaires. Cette approche structurée permet aux gestionnaires de concentrer les efforts des ressources limitées à leur disposition sur les secteurs considérés comme les plus exposés aux risques.

Étape 4 : Entrer les résultats dans le tableau de bord équilibré

C’est généralement au sein de l’axe processus internes qu’on retrouve les objectifs liés aux risques dans un tableau de bord équilibré. Pour éviter de surcharger le tableau de bord, dans la pratique, on inscrit une seule mesure liée aux risques sur la première page, suivie d’une série de mesures sur la fiche de notation en arrière-plan. Par exemple, l’objectif stratégique en matière de risques pourrait être formulé comme suit sur la première page du tableau : « Gérer les risques efficacement ». On peut procéder ainsi pour n’importe quel objectif, pas seulement pour les risques.

Ainsi, en un coup d’œil, les gestionnaires peuvent voir les progrès du programme global de gestion des risques par rapport aux attentes initiales. Des résultats conformes ou supérieurs à la cible visée leur confirment que le programme est efficace. En revanche, les résultats inférieurs aux attentes exigent une attention particulière et la mise en œuvre d’actions pour assurer une meilleure gestion des risques.

Trois niveaux de résultats

En examinant ce processus, le lecteur peut voir comment l’information est répartie en trois niveaux. Au premier niveau, les gestionnaires peuvent se faire une bonne idée de l’efficacité de leur programme de gestion des risques par rapport aux attentes (grâce au tableau de bord équilibré). Au deuxième niveau, la fiche de notation des risques fournit des précisions supplémentaires qui font ressortir les secteurs exigeant une attention particulière. Enfin, au troisième niveau, il est possible d’évaluer le risque assumé (en termes de probabilité et de conséquence) et les mesures prises. La figure 3 schématise ces différents niveaux.

La fiche de notation en arrière-plan peut servir à éviter de surcharger le tableau de bord tout en donnant accès à l’ensemble des éléments utiles pour évaluer et gérer le risque identifié. Une fois les résultats réels entrés dans la fiche de notation, on peut calculer une cote de risque et la comparer aux attentes initiales. Pour ce faire, il suffit d’entrer la cote de risque dans le tableau de bord et de la comparer aux objectifs et résultats optimaux indiqués.

Avantages potentiels

Cette méthode de gestion des risques peut s’avérer utile à bien des égards et comporter une foule d’avantages. En voici quelques-uns. D’abord, les organisations qui l’adoptent peuvent mettre en place à peu de frais un programme systématique de gestion des risques, à l’aide des progiciels et des ressources en place. Puis, les organisations peuvent voir clairement quels sont les secteurs à améliorer. Et enfin, en faisant ressortir les secteurs à risque les plus urgents, la méthode peut aider la direction à adopter un plan d’action plus ferme et durable pour atténuer les risques de façon continue.

Les initiatives portant sur la détermination, la mesure et la gestion appropriées des risques, de même que sur la communication d’information pertinente à leur sujet, sont maintenant reconnues comme des plus importantes. Le tableau de bord équilibré est un cadre d’intégration qui fournit aux organisations un moyen systématique de gérer les risques. En utilisant cet outil de gestion des risques, les organisations sont à même de réduire au minimum les effets négatifs des risques, qui jouent un rôle crucial dans la réalisation globale des objectifs.

Cam Scholey, CMA, MBA, (www.amii.bz) est président de Advance Management Initiatives, Inc.; il est également auteur et conférencier.

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