Réduire les coûts et la vulnérabilité des entreprises, c’est l’objectif de ce nouveau management des risques qui se met progressivement en place dans les entreprises. Un pilotage stratégique qui repose sur une véritable collaboration entre les cadres opérationnels et les risks managers, A surveiller de près...

Une nouvelle culture du risque se met en place dans les grandes entreprises. Face aux attentes des clients, le principe de précaution s’impose, répondant à des valeurs de transparence ou d’éthique. Dans le même temps, l’entreprise doit rendre des comptes à la collectivité et prendre en charge les dommages et risques potentiels que peuvent générer ses activités. Ainsi, dans le secteur de l’environnement, la notion de "pollueur payeur" fait doucement son chemin. Dans ce contexte, le management doit impérativement anticiper ce qui pourrait occasionner des dépenses imprévues : risques externes provenant des concurrents, des obligations réglementaires ou du marché ; risques internes découlant de la stratégie, de l’organisation, ou des décisions de l’entreprise. Selon le baromètre Protiviti "risk management 2004" des entreprises françaises (*), une gestion des risques performante est ainsi considérée "comme une source de réduction des coûts et, à long terme, comme garante d’un développement mieux maîtrisé de l’entreprise."

Issu de l’expérience anglo-saxonne, le risk management fait majoritairement appel à des financiers ou à des juristes, gestionnaires des assurances et des sinistres. Aujourd’hui, la double compétence ingénieur et financier ou ingénieur et juriste s’affirme ainsi peu à peu, de même que celles des auditeurs. Ces nouveaux spécialistes de la prévention des risques matériels et immatériels développent un large champ d’investigation. "Gérer l’inventaire des risques, organiser la veille, définir les politiques de contrôle des risques et leur mise en oeuvre, proposer les méthodes et les experts, contribuer à la communication, à la définition des domaines de responsabilités, définir les indicateurs de performance...", est la définition proposée par Pierre Sonigo, directeur environnement et gestion des risques industriels chez Alcan (ex-Pechiney). Rattachés aux DAF ou aux directions générales, leur position confère aux risks managers autorité et indépendance, facilite leurs contacts et leur donne une marge de manoeuvre appréciable. Selon la taille de l’entreprise, ou son degré de prise en compte des risques, les risks managers peuvent être internes ou prestataires externes.

De nouveaux réflexes à acquérir. Produit, achats, environnement, concurrence... La gestion des risques devient un vaste champ de nouveaux questionnements et entraîne de nouvelles pratiques pour l’ensemble des managers. Il y a là un savoir-faire à développer, un nouvel outil d’aide à la décision. Identifier les risques opérationnels, c’est se poser régulièrement les bonnes questions - Comment anticiper un risque de contrefaçon ? Sur quels fournisseurs s’appuyer pour le lancement d’un nouveau produit ? Quels éléments peuvent empêcher d’atteindre les objectifs ? C’est par exemple une auto-évaluation des risques par les collaborateurs en usine. Ensuite, il s’agit de mettre en place les bons dispositifs - comité d’évaluation, brainstorming, auto-analyse -, et d’informer l’ensemble des services concernés. Les procédures recommandées en interne peuvent y aider. De même que le dialogue avec les risks managers, via un reporting spécifique ou des tableaux de bord.

(*) Le baromètre Protiviti "risk management" évalue chaque année les risques des grandes entreprises : les risques inhérents à leur secteur d’activité, les risques externes et les risques liés à leur organisation, à leurs processus et à leurs systèmes...

Source: http://www.apec.fr/