De plus en plus impliqués dans la mise en oeuvre des objectifs à long terme de l'entreprise, les directeurs financiers sont appelés à travailler en équipe...

Napoléon reste une source d'inspiration pour les stratèges d'entreprise. « L'art de la guerre est un art simple, tout d'exécution », assurait-il. Appliquez le précepte aux batailles économiques contemporaines et vous devrez compter sur un homme clef : le directeur financier. Son rôle ne cesse de croître pour mettre en oeuvre les objectifs à long terme des entreprises. Une récente étude des cabinets de conseil en stratégie Infineo et Palladium montre que 70 % des directeurs financiers se déclarent « très impliqués » dans la conception de la stratégie de leur entreprise. Son exécution représente une de leurs trois premières préoccupations, citée par 40 % des professionnels de l'échantillon. La première préoccupation reste par ailleurs, pour 56 % d'entre eux, l'innovation dans les produits et les services.

Un rôle d'intégrateur
« Notre enquête montre que les directeurs financiers ne découvrent pas l'exécution de la stratégie, mais son extension », a commenté Yves Jarlaud, associé au cabinet Infineo, lors d'un colloque organisé le 24 avril par l'Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG). « L'articulation du plan stratégique, du budget et de la mesure de la performance prend une importance croissante dans les entreprises. »

Selon lui, le tournant a été amorcé vers le milieu de la décennie 1990 : « Le financement est alors devenu une dimension essentielle de l'exécution de la stratégie, notamment dans les industries les plus capitalistiques, comme les cimenteries et les papeteries, mais aussi dans un groupe comme Danone. » A cette époque, le plan stratégique était toutefois conçu comme un processus séquentiel, comportant peu d'interactions. « Depuis une dizaine d'années, le directeur financier s'est vu attribuer un rôle d'intégrateur », estime Yves Jarlaud. Les nouvelles normes et contraintes relatives aux informations financières ont fait de ce professionnel un homme clef, fournissant régulièrement des données financières « fraîches » et fiables.

Cependant, toutes les entreprises ne sont pas avancées au même degré. L'enquête d'Infineo-Palladium montre que 59 % des entreprises interrogées disposent d'un processus formalisé pour la stratégie.

Elle met aussi en évidence le lien entre l'existence d'un tel processus et la performance de l'entreprise. Dans les entreprises où le processus formel existe, 64 % des directeurs financiers disent obtenir des performances supérieures à celles de leurs concurrents. En revanche, dans celles
où le plan stratégique n'est pas formalisé, 63 % des directeurs financiers déclarent ne pas obtenir de performances meilleures que leurs concurrents, selon l'enquête.

Un travail parfois conflictuel
« Neuf entreprises sur dix sont en fait incapables d'exécuter leur propre stratégie », affirme crûment David Norton, le président du cabinet américain de conseil en stratégie Palladium. « Disposer d'un processus formel n'est pas une obligation, il est surtout important de tirer les leçons des entreprises qui réussissent », juge-t-il. Un exemple ? Chez Areva, « la direction de la stratégie rassemble un petit nombre d'experts reliés par de petites équipes, de l'ordre de deux personnes, aux principaux pôles du groupe », explique Alain-Pierre Raynaud, le directeur financier. Son rôle est en outre étendu, incluant notamment la gestion des risques, « pas seulement les risques de catastrophes, mais aussi des questions comme les départs de managers ». Dans l'exécution de la stratégie, la force du directeur financier repose sur son réseau à l'intérieur du groupe, mais « il ne peut pas assurer à lui seul la garantie des ressources, celle de l'exécution et celle de la rentabilité : il faut aussi un travail transversal, parfois conflictuel et toujours difficile ».

Roland Kientz, le directeur financier d'Alstom Transport, juge de son côté l'organisation stratégique de son groupe « pas très originale, mais très efficace ». Dépendante de la direction des transports, la direction de la stratégie est ainsi « au contact des grands métiers et des grandes régions du monde, où le groupe opère ». Cette centralisation permet d'éviter l'« effet silo », la rétention par les grands métiers d'informations utiles pour l'ensemble du groupe. Roland Kientz estime « très important de disposer d'une équipe dédiée aux marchés, car le directeur financier ne peut pas connaître tous les pays ». La stratégie du groupe se voit ainsi exécutée « avec transparence et rapidité d'exécution ».

Manque de communication
A contrario, l'enquête d'Infineo-Palladium met en évidence un reproche récurrent : « Notre processus de planification stratégique reste trop financier. » Une déclaration surprenante de la part de directeurs financiers, mais le paradoxe n'est qu'apparent : pour jouer leur rôle, ces derniers doivent travailler en équipe et disposer d'informations des autres métiers de l'entreprise.

L'enquête révèle un autre grand obstacle à l'exécution de la stratégie : les priorités stratégiques sont mal communiquées en interne. Chez HSBC France, on évite ce travers avec l'aide de deux outils : un tableau de bord d'indicateurs stratégiques, pour moitié non financiers (comme la qualité, la notoriété, la visibilité), et la direction de la stratégie, « une équipe d'une dizaine de personnes, qui va recadrer les patrons de métier sur l'exécution de ces objectifs, explique Eric Groven, le directeur financier. Quand quatre ou cinq de ces indicateurs passent au rouge, la réaction est rapide, avec la mise en place d'un audit pour les objectifs financiers, et le recours à un consultant pour un objectif non financier. »

Déjà fortement sollicités, les directeurs financiers déclarent vouloir « s'impliquer davantage dans la gestion et l'animation de la stratégie », selon l'enquête. Ce souhait se heurte pourtant à un obstacle, celui du manque de temps. Accaparés par la gestion à court terme, ils ne consacrent que 12 % de leur temps de travail à la réflexion à long terme. Pour exécuter la stratégie de l'entreprise, les directeurs financiers doivent d'abord réorganiser leur temps de travail.

Source: Les Echos n° 19917 du 14 Mai 2007 • page 12
JEAN-PHILIPPE VON GASTROW