Missions - Rôles - Structure - Méthodes - Hommes - Tendances...

La personnalité, l'ambition, l'échelle de valeurs... des dirigeants influent sur les destinées de l'entreprise.

"L'emploi du temps du dirigeant est "haché". Seulement 1% à la réflexion personnelle. 0% à l'utilisation des moyens informatiques" (les années 80).

Missions de la DG
 

CT : consiste à assurer la performance à court terme, à s'assurer de l'existence de plans d'action et de leur cohérence avec la stratégie, à suivre la réalisation des objectifs, et à contrôler la mise en place des actions correctrices.

LT : consiste à définir et à clarifier la stratégie et à y faire adhérer le personnel, à décrire ce que l'entreprise peut devenir, d'une façon qualitative, en terme de marchés et de diversifications.

Le Directeur Général doit posséder le "sens" de l'entreprise, comprendre l'essence du métier et avoir une vision.

S'il est possible d'acquérir une culture de management, il est difficile de changer de personnalité.

==> Changer de DG en fonction du stade de développement de l'entreprise.

- à la création d'entreprise : un inventeur, un pionnier.

- au stade de la stabilisation : un gestionnaire.

==> structure entrepreneuriale --> fonctionnelle --> décentralisée --> multiple...

Un DG ne eut être aussi efficace dans chacune des structures.

Rôles
 

Selon le niveau hiérarchique (manager).

1er niveau : compétences techniques et humaines, responsable de la production des biens et services, anime le travail des exécutants sur le plan technique.
Niveau intermédiaire : mettre en place les politiques, conduire les opérations, souci de productivité, fonctions de coordination, choix de priorités et de moyens.
Sommet : responsabilité de définir les orientations, la stratégie et les objectifs de l'entreprise. Concerné par l'efficacité de l'ensemble. Voit l'entreprise comme un tout et évalue la contribution de chaque unité.
Compétence opérationnelle-administrative : organiser, conduire, contrôler, d'une manière productive les activités de l'unité (allouer les moyens, définir les priorités, mettre en place de nouvelles procédures, planifier le travail).

Compétence stratégique : tracer le cadre et l'orientation de l'entreprise (où aller et constater ce que chaque unité apporte à la réalisation des objectifs globaux).

Les dix rôles (d'après Mintzberg)

Les trois rôles interpersonnels :
- Symbole (le DG personnalise l'entreprise).

- Leader : imprime un style, donne la direction, crée une occasion de motivation, effectue l'intégration entre les besoins des personnes et les buts de l'entreprise.

- Agent de liaison : développe un système de relations.

Les trois rôles liés à l'information :
- Observateur actif : il reçoit de l'information sur les opérations, événements, des analyses, idées, pressions...

- Diffuseur d'informations liées aux faits et aux valeurs : respect des règles du jeu.

- Porte-parole, il transmet de l'information, vers l'extérieur ou l'intérieur : communicateur.

Les quatre rôles décisionnels :
- Entrepreneur : il exploite les opportunités et met en oeuvre les projets d'amélioration.

- Régulateur : il corrige les effets de perturbations : conflits entre subordonnés, conflits entre parties de l'organisation, pertes de ressources.

- Répartiteur des ressources : il influe sur l'orientation des activités (son emploi du temps, qui il reçoit, programmant le travail, organisant les dépenses...).

- Négociateur : il participe en tant que symbole (crédibilité), porte-parole (système de valeur), répartiteur de ressources (pouvoir d'engagement).

Styles

"Les circonstances dans lesquelles les gens travaillent font plus pour la créativité que leur héritage génétique".

Le climat dans lequel travaillent l'encadrement et le personnel compte beaucoup dans l'implication et l'obtention de résultats.

Là où l'incertitude est grande, à la fois dans les menaces et les opportunités, le succès est mieux assuré lorsque l'initiative est possible au niveau local.

==> La décentralisation évite de perdre du temps à faire remonter l'information avant de prendre la décision.

La compétence consiste à agir comme il faut. L'efficacité consiste à faire ce qu'il faut !

Le chef d'entreprise peut déléguer la compétence mais s'occupe personnellement de l'efficacité !

L'école de Likert

Les managers performants, tout en utilisant les techniques tayloriennes (division du travail, sélection et fonction du personnel, pression et contrôle dans l'exécution) cherchent à motiver leurs subordonnés en comprenant leurs valeurs personnelles.

==> Le subordonné doit percevoir son supérieur comme amical et non hostile, confiant dans ses capacités, capable de comprendre et d'aider dans les cas difficiles.

4 systèmes de managements :

- Le système 1 ou système autoritaire exploiteur : les dirigeants utilisent surtout la crainte, les menaces et les sanctions ; les communications peu nombreuses vont uniquement du haut vers le bas avec de grandes déformations ; il n'y a pas du tout d'esprit d'équipe ; les décisions sont prises au sommet sans aucune consultation des subordonnés ; il y a une grande centralisation.

- Le système 2 ou système autoritaire paternaliste : les managers utilisent récompenses et sanctions ; les subordonnés ont une attitude soumise avec une faible conscience de leur responsabilité, filtrant les informations montantes à ce que le chef souhaite entendre ; quelques décisions peu importantes sont prises aux niveaux inférieurs ; les autres décisions découragent le travail en équipe ; il y a une organisation informelle partiellement hostile à la poursuite d'objectifs de l'organisation officielle.

- Le système 3 ou système consultatif : les managers cherchent à impliquer les subordonnés dans les décisions sans que ceux-ci aient une vraie influence ; les communications sont à la fois ascendantes et descendantes et transmises avec fidélité ; il y a des rapports latéraux de coopération ; les employés ont une certaine motivation ; le travail d'équipe est encouragé.

- Le système 4 ou système participatif par groupe : le management utilise régulièrement les groupes pour prendre les décisions, pour régler les conflits, pour établir les objectifs ; la communication est réellement dans les deux sens ; la participation de chacun à plusieurs groupes donne sa cohésion à l'organisation ; les contrôles sont largement décentralisés (parfois plus rigoureux au niveau subalterne qu'au sommet). Le système 4 permet :

- les rapports coopératifs entre tous les employés,

- la pratique des prises de décision en groupe,

- la fixation d'objectifs ambitieux à l'entreprise à chacun de ses membres.

Il est toutefois difficile à mettre en oeuvre car les valeurs personnelles des membres de l'entreprise sont difficiles à connaître, antagonistes et changeantes !

Au lieu de systématiser l'emploi des styles, il faudrait :

- avoir de la considération pour chaque personne,

- tenir compte des stratégies personnelles et obtenir l'accord des parties prenantes,

- offrir des opportunités,

- tenir compte de la culture,

- se comporter en chef (autorité) et non en expert (compétence).

Des styles "modernes" :

- le management par exception,

- le management imaginaire (la part de rêve),

- le "contrôle de direction" pour améliorer la communication entre le personnel et les dirigeants,

- le management culturel.

Décisions stratégiques

Etape 1 :

- Etablir l' "arbre des compétences" (compétences scientifiques et techniques, couple produits x marchés ; compétences industrielles de mise en oeuvre, compétence informationnelle).

- Mener l'étude sur les opportunités et les menaces par rapport aux forces et faiblesses de l'entreprise. ==> scénarios

Etape 2 :

- Recenser les ressources rares, humaines et financières.

- Arbitrer entre croissance, rentabilité, indépendance.

Etape 3 :

- Affecter les ressources rares nécessaires à l'atteinte des objectifs fixés, dans le scénario choisi.

==> une démarche itérative.

Le DG est responsable de la cohérence des choix d'objectifs et d'allocations, et de l'inscription des choix stratégiques dans les valeurs de l'entreprise.

Culture
 
Culture = façon d'être, de faire les choses, de percevoir, de penser et de réagir.

La culture est une force : elle engendre l'intégration de ses membres.

La culture est une faiblesse : elle oppose une rigidité interne aux évolutions nécessaires.

Le choix clair de la finalité de l'entreprise est un constituant essentiel de la culture.

Choix de la finalité :

- optique économique : créer un surplus.

- optique environnementale : une activité qui apporte un surplus peut causer des dommages à l'environnement.

- le DG prend la responsabilité vis à vis de l'extérieur (les collectivités).

==> L'homme, moyen ou fin ?

Structure
 

Le choix de la structure de la DG et de l'entreprise est dévolu au Directeur Général.

Selon la taille le P.D.G. peut s'adjoindre un ou plusieurs DGA (par fonction ou par domaine).

Il n'y a pas de structure type (finalité, efficacité, climat de travail...)

Le DG doit veiller :

- chacun identifie sa responsabilité et celle de ses collègues,

- description des missions, actions prioritaires, contraintes,

- relations "clients-fournisseurs" entre fonctions.

Quelquefois, on peut demander aux services de définir eux-mêmes leurs responsabilités et "mettre aux enchères" les domaines non couverts.

ATTENTION ! : être clair en cas de recouvrement sur le choix du responsable de la partie commune.

Pour assurer la coordination, le DG a le choix entre :

- organisation par métier, complétée par des passerelles fonctionnelles (ex : chef de produit),

- organisation par produit complétée par des passerelles par métier (ex : responsable technique).

==> Il y a toujours prépondérance sur l'axe principal/passerelle.

Méthodes
 

Assurer la performance à court terme :

- Importance du système d'information, informatisé ou non.

- Tableau de bord, qui rassemble les informations pertinentes sur la période considérée :

performances sur les marchés (comparés à la concurrence),
résultats financiers (budgets, règlements clients, stocks),
délais, qualité, satisfaction clients, sécurité,
salariés et gestion du personnel,
timing et qualité du développement de nouveaux produits,
résultats/objectifs de chaque fonction.
- Les détails quotidiens et dispersés dans l'entreprise sont une source précieuse (d'aide à la décision).

==> prévoir des "promenades" (MBWA).

Un problème : la gestion du temps :

- avoir une bonne équipe pour déléguer,

- avoir une bonne secrétaire.

Dix éléments pour un travail plus efficace :  

1- Partager l'information, la mettre par écrit, créer une banque de données à disposition.

2- Assumer le caractère superficiel des réponses, sans détail superflu (aspect psychologique de sa réponse).

3- Déléguer le travail (implique beaucoup de temps pour communiquer l'information nécessaire).

4- Etre conscient des obligations contractées (rôle de symbole et de leader).

5- Programmer les actions relatives à ses deux missions (CT et LT).

6- Jouer le rôle correspondant à la situation (entrepreneur pour réaliser les changements, leader et régulateur pour consolider).

7- Avoir une image d'ensemble de l'entreprise (se construire un modèle mental ==> qui déterminera l'efficacité de ses discussions).

8- Reconnaître sa propre influence par l'exemple donné (répartition de son temps, préférence pour une fonction...).

9- Maintenir la cohésion de toutes les parties (de plus en plus nombreuses).

10- Organiser son temps (répartir entre employés et rôle de leader et extérieur et son rôle de porte-parole...).

Appel à des spécialistes pour :

1- Découvrir des problèmes et des opportunités.

2- Analyser coût-bénéfice : aider le dirigeant à faire des choix (plusieurs scénarios et conséquences).

3- Elaborer des modèles.

4- Anticiper des perturbations : attirer l'attention du dirigeant à temps et élaborer des plans conditionnels.

5- Analyser en temps réel : opportunités et crises (travail à la "hache").

6- Suivi des projets.

7- Planifier : élaborer des plans sous forme d'arbres de décision.

Le Projet d'entreprise

- Etre une analyse collective.

- Mettre en lumière des métiers de l'entreprise ==> le choix des actions et des acteurs.

- Etablir des règles du jeu : façons de faire, attention portée au respect des personnes.

Q : "Quelle est la proportion de salariés qui travaillent avec plaisir dans notre entreprise ?"

"Quelle est la proportion qui peut exprimer ses talents dans la réalisation des tâches confiées?"

Les Hommes
 

Le DG est le gardien des valeurs et des règles du jeu. Il donne l'exemple et accorde le faire au dire. C'est un homme de communication et un entraîneur.

Le DG a d'abord été un technicien, créateur ou héritier de l'entreprise, puis ingénieur de grande école. Les commerçants et les financiers sont maintenant très présents, de même que les "haut-fonctionnaires". La base est très peu représentée dans les directions, donc celles-ci ignorent les potentialités du terrain.

Tendances
 

- Modéliser l'entreprise :

représentation simplifiée mais fidèle,
double exigence : économique et social,
délicat à caractériser : le reconstituer à partir de l'histoire des décisions et des réactions du DG.
- Savoir convaincre, persuader...et déplaire à quelques-uns pour le "bien général" !

- Le travail en équipe :

le succès vient de la qualité de la coordination et de la communication,
le DG doit être "visionnaire".
- L'éthique :

L'éthique recommande, fonde les règles générales ; la morale commande, elle est fondée sur la conscience personnelle.

C'est :

choisir de faire ce qui est bien,
y parvenir avec une méthode correcte,
accepter les conséquences de ses actes,
organiser les retours d'information sur les résultats afin de progresser.

Source: http://www.cnam.fr/depts/te/ote/CB020.htm