Les nouveaux enjeux d’une fonction de plus en plus stratégique

Les directions financières sont sous les feux de la rampe. En cause, des raisons conjoncturelles liées à une confiance ébranlée par des scandales financiers, mais aussi des évolutions structurelles. Garant d’une vision financière irréprochable de l’entreprise, le DAF devient un copilote de sa performance.

Quelle valeur pour une information financière juste et transparente ? Pour Lynn Brewer, ancienne responsable de l’évaluation des risques chez Enron, celle-ci est inestimable. « Beaucoup d’entreprises ont disparu par manque d’information claire sur leurs chiffres, explique-t-elle. La valeur de l’intégrité des comptes d’une entreprise - et de ses employés - se mesure au regard de ses pertes : 90 milliards de dollars pour Enron en moins de 24 heures ! » s’exclame-t-elle.

Par ailleurs, un rapport du cabinet Deloitte montre que 75% des cadres de haut niveau et des membres de conseils d’administration affirment devoir répondre à une demande croissante d’éléments de performance non financiers. Plus troublant, d’après une étude Felton & Watson - McKinsey & Company, 44% des chefs d’entreprises déclarent mal comprendre les facteurs clés de croissance au sein de l’organisation qu’ils dirigent.

L’intégrité et la transparence des informations financières se doivent donc d’être irréprochables dans un contexte où la notion de confiance est cruciale. Mais celle-ci repose aussi sur ce deuxième facteur qu’est la compréhension des ressorts de la performance, et des résultats enregistrés.

Les directions financières en premières lignes
Dans ce contexte, les directions financières se retrouvent sous le feu des projecteurs. En cause, des raisons conjoncturelles comme les scandales financiers (Enron, Worldcom, Parmalat...), mais aussi plus structurelles comme l’évolution des standards comptables internationaux (IAS-IFRS), les nouvelles lois visant une plus grande transparence (Sarbanes-Oxley, LSF) ou redéfinissant la gestion des risques (Bâle II). Autre facteur d’exposition, les défaillances des systèmes d’information - à 50% imputables aux ERP - et donc des systèmes comptables : des erreurs dues à l’utilisation de « spreadsheets », support non fiable d’après PriceWaterhouseCoopers.

Les DAF ont donc un rôle et un poids croissants, en liaison avec les nouveaux contours de leurs responsabilités : plus que jamais, ils doivent être garants d’une vision cohérente et infaillible de l’activité de l’entreprise.

Un objectif : une seule version de la « vérité financière »
Parmi les contraintes des nouvelles réglementations, celle de collecter et consolider le plus rapidement possible l’ensemble des données financières. Or, dans la majorité des cas, la réalité des architectures techniques fait apparaître une cohabitation de plusieurs systèmes disparates. L’obtention d’une version unique de la réalité financière de l’entreprise n’en est que plus difficile. La solution ? Standardiser la collecte et le traitement des données via une unique plate-forme financière centralisant l’information.

Conformité réglementaire et contrôle interne, communication financière, mais aussi obligations de performance, autant d’enjeux que les responsables financiers se doivent de relever. Loin d’enregistrer les résultats consolidés des actions menées, la fonction Finance se doit désormais de définir une stratégie financière, intimement liée à la stratégie globale de l’entreprise, et tout autant, à ses déclinaisons opérationnelles. Acteurs majeurs de la gouvernance, les directeurs financiers sont plus que jamais impliqués dans le développement de l’entreprise et sa performance.

Un nouvel impératif : formaliser la stratégie dans un modèle cohérent
Pour cela, il leur faut formaliser la stratégie de l’entreprise en intégrant sa propre logique de création de valeur. Celle-ci dépend le plus souvent du domaine d’activité : R&D pour le secteur pharmaceutique, logistique pour l’e-commerce, etc.

Ensuite, il est nécessaire de s’appuyer sur un socle commun qui permet de décliner la méthodologie de pilotage (Balanced Scorecard ou Six Sigma essentiellement) et d’aligner les objectifs des départements sur la stratégie globale de l’entreprise. La définition des outils de reportings et des indicateurs clés de performance (ou KPI) est bien sûr une étape essentielle de cette démarche. Aux objectifs stratégiques sont associés des résultats mesurables de façon automatisée.

Cette approche globale associée à l’exploitation de ces indicateurs offre de nombreux avantages pour les directions financières, au premier rang desquels une meilleure compréhension de la structure des coûts de l’entreprise. En liaison avec la création de valeur, et non plus seulement en fonction de la nature et du volume des dépenses, elle prend désormais en compte les coûts indirects sous-estimés par les méthodes comptables traditionnelles, et permet d’identifier les réelles sources de profit.

S’appuyant sur le pilotage des performances ainsi défini, les directions financières peuvent mieux suivre l’exécution de la stratégie, et répondre à deux problèmes majeurs du management : la non connaissance de la stratégie de l’entreprise par une majorité d’employés et la prise d’initiatives individuelles allant à l’encontre de la stratégie globale. « Ce point est important, insiste Gary Cokins - un des spécialistes mondiaux du Management des Performances. Bien plus qu’un instrument technique, un balanced scorecard est un réel outil managérial et social ! ».

De plus, une telle démarche donne la possibilité de communiquer de façon différenciée selon les niveaux de l’organisation, et de mobiliser les collaborateurs autour de ces résultats. La mise à disposition et le partage de l’information entre diverses entités de l’entreprise et de façon adaptée à leurs besoins se conjuguent avec la garantie de partager une même vision globale.

D’un point de vue plus directement lié au cœur des missions d’une direction financière, le management des performances optimise l’anticipation et la planification des budgets, avec l’assurance d’allouer les ressources en cohérence avec la structure des coûts et les sources de profit. Il en résulte une plus grande réactivité aux évolutions du marché et la garantie que les différentes actions sont conformes et cohérentes à tous les niveaux de l’entreprise.

Loin d’être cantonné à une activité comptable, le DAF est plus que jamais garant de la transparence des comptes vis-à-vis des autorités de contrôle, mais aussi au regard de l’image de l’entreprise dont l’intégrité ne doit pas être remise en cause par les actionnaires et les marchés. Véritable acteur de la gouvernance d’entreprise, le DAF devient aussi un copilote de sa performance, en s’appuyant sur des méthodologies précises, afin que les planifications budgétaires de chaque département et les ressources allouées à chaque activité soient conformes à la stratégie globale.

source: http://www.decisio.info/