Voulant mettre en place un nouveau système ERP, un fabricant de Toronto a constaté que pour en tirer vraiment profit, il devait remanier ses processus. Les entreprises peuvent dégager un avantage stratégique réel en réexaminant leurs processus et en étendant l’intégration à tous les rouages. Voici un exemple de la bonne façon de faire...

par Dan Snider, CMA

La mise en place d’un système de gestion intégrée des ressources (ou système ERP) offre la possibilité de remanier les principaux processus opérationnels de l’entreprise. Mettre en place un système ERP pour créer des processus d’approvisionnement axés sur la valeur n’est pas un nouveau principe. De nombreuses entreprises ont adopté de tels systèmes pour assurer un niveau d’intégration poussé, améliorer les communications dans les réseaux d’affaires internes et externes, rendre le processus décisionnel plus efficace et rehausser la productivité de la chaîne d’approvisionnement. Bon nombre d’entre elles affirment que leur système ERP a entraîné des améliorations radicales; beaucoup d’autres, cependant, éprouvent des difficultés à harmoniser leurs composants et systèmes d’entreprise.

Voici une étude de cas portant sur un important fabricant qui a mis en place un système ERP et remanié ses principaux processus opérationnels pour se doter d’un avantage stratégique. Ce fabricant fournissait des « produits à la demande » à de grands magasins, des magasins spécialisés, des points de vente de fournisseurs et des magasins grand public de toute l’Amérique du Nord. Il se chargeait de tous les présentoirs destinés à la promotion en magasin. Les services offerts consistaient en la fabrication, la conception, le prototypage (virtuel et physique), la gestion de projets, le soutien logistique, l’installation et les services d’information. L’usine était dotée des équipements et processus de transformation et de finition du bois et des métaux les plus perfectionnés qui soient. L’entreprise avait son siège près de Toronto et employait plus de 2 000 personnes. Sa méthode de gestion axée sur les processus lui permettait de se distinguer sur un marché difficile.

Les limites du statu quo

Les acteurs du marché de détail se définissent par leurs présentoirs exclusifs. Ils définissent également leur valeur et se démarquent sur le marché par leurs techniques marchandes; chaque magasin faisant partie d’une chaîne doit donc avoir une apparence identique. La durée de vie d’un présentoir en magasin est en moyenne de six à huit ans. Le remplacement d’un présentoir dans une chaîne de magasins de détail est un événement capital qui peut prendre de six mois à deux ans, selon la taille de la chaîne, l’ampleur du changement et les moyens financiers disponibles. Tout au long de l’exécution de ce projet, la communication et la collaboration entre tous les participants à la chaîne d’approvisionnement sont essentielles.

À l’époque où le fabricant s’est vu proposer un système ERP, il existait au sein de l’entreprise de nombreuses fonctions cloisonnées. La communication et le partage de l’information entre ces fonctions souffraient non seulement du manque d’harmonisation entre processus, mais aussi du fait que chaque fonction possédait son propre système d’information. Ces problèmes associés à la mise en place d’un système ERP ne sont pas exclusifs à cette entreprise : la plupart doivent relever les mêmes défis. Ce qui la différenciait des autres, c’est peut-être qu’en plus de récolter les avantages du partage de l’information entre toutes les fonctions, l’entreprise voulait employer le système ERP pour remanier ses processus opérationnels et se doter ainsi d’un avantage stratégique.

En identifiant les principaux catalyseurs stratégiques qui définissent son secteur d’activité, le fabricant a créé un cadre pour une mise en place efficace du système ERP. Les éléments suivants ont été au cœur de la conception du processus opérationnel :

1. Rapidité : suivre de près les délais nécessaires pour concevoir, fabriquer, distribuer et installer les présentoirs, et recevoir le paiement final.

2. Changement : gérer le changement tout au long du cycle de vie du projet a été un facteur de différenciation. Le projet a subi des changements à chaque stade de son cycle de vie, ce qui était inévitable. La clé n’était pas de résister à ces changements, mais de créer un processus pour les gérer.

3. Différenciation sur le marché : veiller à ce que les processus créent ou maintiennent une différenciation durable.

Fait intéressant, durant la mise en place du système ERP et la formulation corres-pondante des nouveaux processus, l’entreprise a examiné le modèle ERP traditionnel et constaté que les fournisseurs de systèmes ERP ne proposaient habituellement pas de processus clair pour élaborer une vision stratégique. Dans les modèles ERP traditionnels, les produits sont considérés — et vendus — comme des modules, non comme des processus de bout en bout.

Les lacunes de la conception séquentielle

Lors de la conception des processus opérationnels, l’entreprise a dû relever le défi — tout aussi épineux — consistant à trouver les meilleurs modèles de pratiques d’entreprise qui correspondaient à sa vision stratégique.

Le modèle présenté plus loin  illustre le mieux la conception des processus opérationnels. Les processus y sont représentés de façon séquentielle, ce qui ne tient pas compte du fait que l’entreprise doit travailler sur plusieurs processus opérationnels en parallèle. De plus, les besoins des clients ne sont pas pris directement en compte dans ce modèle. Les clients, avec qui la communication revêt diverses formes, sont généralement considérés comme des parties externes au processus.

Le diagramme de processus montre comment le fabricant gérait son entreprise sous forme de fonctions distinctes. Ce modèle de processus est typique d’un fabricant traditionnel qui conçoit ses produits à la demande : les fonctions sont gérées de façon indépendante dans le cadre de différents systèmes et bases de données.

1. Le personnel des ventes assume la responsabilité :

• de la prise de contact initiale, étape où le concept qui sous-tend le projet est créé;
• de la coordination nécessaire à l’établissement du coût estimatif et de la rédaction d’un devis.

2. Suivent la conception et le prototypage.

3. Sur réception d’une commande client, une fonction définit le produit jusqu’au niveau de détail requis pour la planification de la fabrication et des besoins matières. Toute définition de produit distincte réalisée au cours des étapes précédentes est perdue.

4. Les besoins matières sont définis, les sources d’approvisionnement sont déterminées et le plan de fabrication est établi.

5. Sur réception des matières, la fabrication est exécutée.

6. Le produit est expédié et, au besoin, l’installation, la facturation et le recouvrement sont effectués.

Les autres fonctions sont considérées comme des processus de soutien opérationnel.

Vers une nouvelle conception des flux

Tout en préparant la mise en place du système, le fabricant a dû réorganiser ses processus opérationnels autour d’une hiérarchie bien définie et de flux transactionnels logiques. Par exemple, on a considéré les ventes, l’estimation des coûts et la rédaction du devis comme des fonctions d’entreprise logiques. La différence, avec cette nouvelle approche, était que les renseignements sur la clientèle seraient à présent conservés dans un fichier d’adresses distinct. Les données nécessaires à l’estimation du coût des produits seraient définies dans le fichier de gestion des données techniques (GDT), et les devis seraient représentés dans le processus de commande client comme des commandes préliminaires.

En même temps, la conception reposant sur les fonctions GDT serait désormais gérée au sein d’une fonction unique, l’ingénierie de produits. Le véritable défi consisterait à harmoniser les données contenues dans le fichier GDT du système ERP avec les données GDT conservées dans les fichiers de dessins. Le processus de fabrication comprendrait la planification, l’exécution et le contrôle des coûts; le processus d’approvisionnement regrouperait la détermination des sources d’approvisionnement, la gestion des fournisseurs, et toutes les autres étapes jusqu’au paiement.

Lors de leur conception, les principaux processus opérationnels ont été représentés de façon linéaire et parallèle, de la même manière que dans un échéancier de projet :

1. Les projets débutent par le cycle « concept-engagement », qui comprend l’estimation des coûts et la rédaction du devis.

2. Les processus opérationnels subséquents, tel celui qui s’inscrit dans le cycle « conception-fabrication », débutent bien avant la rédaction des devis définitifs.

3. La passation d’une commande ouverte, qui représente l’engagement financier du client envers le projet, marque le début du cycle « commande-encaissement ».

4. Le processus de planification de la production, représenté par le cycle « demande-disponibilité », semble débuter avant la passation de la commande client, ce qui tient compte de la nécessité d’une planification de haut niveau basée sur le nombre et la nature des commandes ayant fait l’objet d’un devis.

5. Le cycle « approvisionnement-règlement » se déroule parallèlement au processus de fabrication, ce qui assure que la planification des besoins matières respecte la demande du service de production.

La valeur apportée par la définition des processus et, surtout, par la modification de la culture organisationnelle, qui permet de comprendre les processus opérationnels sous ce nouveau jour, est incommensurable; c’est l’un des véritables avantages de combiner la mise en place d’un système ERP et la redéfinition des processus opérationnels.

Lorsqu’une étape clé du projet est franchie, un événement se déclenche. C’est ce qui permet aux processus opérationnels de fonctionner de façon séquentielle et parallèle. Il en résulte un délai plus court entre le concept et l’encaissement (un des principaux inducteurs de la satisfaction des exigences du client), et l’entreprise peut ainsi s’adapter plus facilement à l’évolution constante des besoins de ses clients.

La restructuration des processus opérationnels améliore aussi l’efficience à plusieurs chapitres : conception participative, meilleure communication entre les processus opérationnels et les fonctions, capacité d’acheter à un stade moins avancé du processus, meilleure visibilité des commandes fermes et éventuelles, et meilleur service à la clientèle grâce à une visibilité globale du projet.

Revoir la relation client

Jusqu’à présent, la communication avec les clients faisait appel aux méthodes traditionnelles que sont le téléphone, le courriel, l’EDI et la télécopie. Lors du remaniement des processus opérationnels de l’entreprise, on s’est employé à créer un modèle de processus opérationnels fonctionnant en collaboration avec les processus opérationnels du client. Ce modèle, qui définit les processus du client, l’information mise en commun et la responsabilité de l’entreprise et du client à l’égard de certaines données, a rendu possible l’implantation d’un portail permettant l’échange actif d’information.

Ces travaux ont donné naissance au modèle précédent, qui comprend les processus du client :

Grâce à la mise en place du système ERP et, surtout, à l’évolution culturelle de l’organisation vers l’intégration des processus opérationnels, l’entreprise s’est dotée d’un avantage stratégique capital. Elle a acquis la capacité de collaborer avec ses clients pour améliorer l’efficience de maillons clés de la chaîne d’approvisionnement. L’information mise en commun comprend les sondages auprès des magasins, le sommaire des tâches à effectuer en regard du calendrier, les plans et responsabilités d’installation, les calendriers des magasins, ainsi que divers autres éléments qui précisaient clairement les besoins et priorités du fournisseur et du client.

En plus d’assurer l’harmonisation des processus et la mise en commun de l’information avec ses clients, l’entreprise a également pu abréger ses processus opérationnels internes. Ces derniers ont été harmonisés de manière à provoquer naturellement le lancement des processus opérationnels parallèles.

Les processus opérationnels fonctionnant en parallèle, l’entreprise a aussi pu réduire les délais globaux associés aux projets. Des gains de productivité ont été réalisés grâce à la mise en commun de l’information dans toute l’entreprise, ce qui a éliminé les étapes sans valeur ajoutée de la création de données, tout en assurant l’intégrité des données. La gestion des changements à toutes les étapes des projets est devenue plus facile, car les processus ont été définis et les aspects du processus sur lesquels le changement a eu une incidence ont été précisés. Cela a, de toute évidence, permis à l’entreprise de se démarquer sur son marché.

Aussi utiles qu’ils soient, les systèmes ERP ne sont efficaces que dans la mesure où l’entreprise qui les adopte l’est aussi. La création d’un modèle de processus opérationnel qui tient compte de tous les maillons d’une entreprise intégrée ne peut que rendre un système ERP d’autant plus efficace.

Dan Snider, CMA, est vice-président de la mise en œuvre des systèmes de gestion chez Securit. Il compte plus de 25 années d’expérience à mettre son excellence au profit de divers postes liés aux finances, aux systèmes d’information et à la chaîne d’approvisionnement.

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